|
|
Izdvajamo iz broja:
|
|
|
|
|
|
|
|
prof. dr. sc. Ivica Veža, Ema Kelin, mag. oec.
|
|
|
|
|
U današnjem svijetu, u kojem globalizacija preuzima glavnu ulogu, kupcima su dostupni proizvodi s drugog kraja planeta. U vrijeme kad im cijeli svijet predstavlja konkurenciju, kako se s time mogu nositi trgovine koje se nalaze u geografski neposrednoj blizini kupca?
Današnje tvrtke posluju u nikad konkurentnijem okruženju. Trend globalizacije, koji ljudima omogućuje pristup informacijama ali i proizvodima s druge strane svijeta, tvrtkama širi krug konkurencije diljem cijelog globusa. S druge strane, tvrtke su suočene s recesijskim vremenima u kojima potrošači zahtijevaju sve više i više, a kupuju gotovo isključivo planski i u okviru zadanog budžeta. Takvo visoko konkurentno okruženje prati i ubrzan napredak tehnologije koji od poduzeća traži konstantne inovacije ne bi li se postojano održalo u tržišnoj utakmici.
Jasno je da je u navedeno vrijeme promjenjive okoline i stalnog natjecanja s rastućom konkurencijom potrebno napraviti nešto drukčije. U moru sličnih proizvoda, čak će i izuzetno kvalitetan proizvod biti teško primijećen od strane potrošača. Upravo zato, za većinu poduzetnika diferencijacija proizvoda postaje ključno pitanje, bilo da se radi o diferencijaciji novog ili već postojećeg proizvoda. Ukoliko se radi o diferencijaciji novog proizvoda, poduzetnici se uglavnom oslanjaju na inovacije koje će taj proizvod donijeti u odnosu na prethodne ili već postojeće na tržištu ili će se pak posvetiti dizajnu ne bi li ostvarili potrebnu različitost i odskakanje.
U grupi već postojećih proizvoda na tržištu, tvrtke uglavnom koriste neki od oblika suvremenog marketinga da bi promijenile njegov plasman i sliku u očima potrošača. Stoga se marketinški plasman proizvoda često zasniva na reklamama putem različitih medija, sponzorstvima, člancima, suradnjama s poznatim osobama ili poznatim dizajnerskim imenima.
Sve ove aktivnosti iziskuju određeno ulaganje koje, primjerice, u poduzećima poznatih modnih brendova iznosi oko 4% ukupnih prihoda, a u maloprodaji općenito taj se iznos ponekad diže i do visokih 20-ak posto.
No, jesu li ovako visoki troškovi marketinga i promocije zaista ključni u ostvarivanju i kasnijem zadržavanju konkurentske prednosti u sektoru maloprodaje ili postoji i drugi način? Da bi se odgovorilo na ovo pitanje, potrebno je pogledati i primjer s druge strane.
Španjolski modni div Zara, maloprodajni lanac odjeće u okviru Inditex grupe, na kraju 2012. godine bio je prisutan s 1.925 trgovina u ukupno 86 zemalja svijeta. Samo u 2012. Zara je otvorila 120 novih trgovina i ušla na tržišta pet novih država, pri čemu je zabilježen porast prodaje od visokih 18% u odnosu na 2011. godinu.
|
Bitno je napomenuti da je sve ove rezultate kompanija postigla uz nikakvu promociju, nikakve marketinške i reklamne aktivnosti. Štoviše, cijela Inditex grupa koja, osim Zare, obuhvaća i poznate brendove Pull&Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho i Zara Home na oglašavanje troši samo 0,3 svojih ukupnih prihoda. U čemu je njihova tajna?
Principi gotovo savršene organizacije
Sam odgovor na ovo pitanje je jednostavan – u savršenoj organizaciji. No, iza tog jednostavnog odgovora stoji jako puno promišljanja radnih procesa i rada na sustavu koji će im omogućiti gotovo savršeno prilagođavanje nikad zahtjevnijim tržišnim uvjetima.
Ovaj se španjolski gigant, iako radi u području modne industrije, koristi metodologijom organizacije poslovanja poznate japanske automobilske kompanije Toyota, kasnije nazvanom Lean menadžmentom. Ova metodologija, pojednostavljeno, predstavlja isporuku ciljane, točno određene vrijednosti kupcu (u obliku proizvoda ili usluge), uz usporedno smanjenje ili potpuno uklanjanje svih nepotrebnih gubitaka koji pritom nastaju.
Tako se smanjuje utrošak svih vrsta resursa, prevelikih količina energije, transporta, čekanja, grešaka... Ovu su metodologiju prepoznali američki stručnjaci sa svjetski poznatog sveučilišta Massachusetts Institute of Technology, kada su dobili zadatak istražiti tajnu Toyotinog uspješnog poslovanja. Njihovo je istraživanje tada pokazalo da proizvodnja automobila u Japanu bilježi kontinuiran rast, dok američka, bazirana na masovnoj proizvodnji, ciklički bilježi uspone i padove.
Zaintrigirani tom činjenicom, pokušali su Toyotin sustav proizvodnje preslikati i na druge proizvodne, ali i uslužne djelatnosti – čime je razvijena univerzalna metodologija, nazvana Leanom. Sama riječ Lean s engleskog se prevodi kao Vitak, što najbolje i opisuje takav način poslovanja – bez suvišnih aktivnosti i bez suvišnih troškova u isporuci vrijednosti kupcu.
|
Da bi ova metodologija funkcionirala u praksi i omogućila napredak svih vrsta poduzeća, pa tako i onih s područja maloprodaje, potrebno je voditi računa o kontinuiranoj primjeni njenih pet temeljnih principa (slika 1).
|
- Vrijednost iz perspektive kupca. Predstavlja prvi korak Lean procesa. Umjesto tradicionalnog fokusa na proizvod, smanjenja njegove cijene u proizvodnji i ekonomije obujma kao rezultata, Lean u centar svog razmišljanja stavlja vrijednost koja se stvara za točno određenog kupca. Cilj je napraviti i isporučiti točno onakav proizvod kakav kupac želi, ali tako da se iz procesa proizvodnje i isporuke maknu sve aktivnosti koje proizvodu ne donose vrijednost i koje kupac nije spreman platiti, kao što su nepotrebni troškovi čekanja, zaliha, transporta i slično.
- Tok vrijednosti. Nakon određivanja vrijednosti koju kupac zahtijeva, potrebno je proces njegove proizvodnje i isporuke sagledati kao cjelovitu sliku. Vrijednosni tok se promatra i mapira posebnom mapom - od narudžbe pa sve do isporuke kupcu, i to po svakom proizvodu ili grupi proizvoda posebno. Svaka osoba u lancu vrijednosti točno zna koji posao radi osoba prije nje, kao i ona iza nje.
- Protočnost. Kad se procesu odredi tok vrijednosti, potrebno je osigurati i njegovu protočnost. U praksi, znači da proizvodu treba osigurati da prođe neprekidnim tokom kroz proces, tako da ga se oslobodi od svih zastoja, čekanja, grešaka i ostalih uskih grla i gubitaka.
- Povlačenje. Suprotno tradicionalnoj masovnoj proizvodnji, u kojoj se proizvod „gura“ od jedne aktivnosti prema drugoj i stvara zalihe i zastoje između aktivnosti, u Lean organizaciji, klijent je taj koji pokreće uslugu. Potrebno je osigurati da svaka sljedeća aktivnost u procesu povlači proizvod s prethodne aktivnosti, i to sukladno svojoj potrebi. Također, Lean svaku sljedeću aktivnost u procesu gleda kao unutarnjeg klijenta prethodnoj aktivnosti, dakle prethodna se aktivnost prema sljedećoj aktivnosti treba odnositi kao prema krajnjem kupcu i osluškivati njene zahtjeve.
- Izvrsnost. Nakon implementacije prva četiri principa fokusiranih na proces, peti princip inzistira na kontinuiranom unaprjeđenju i stalnom preispitivanju procesa. Cilj je da svaki zaposlenik aktivno i svakodnevno razmišlja što se u procesu može unaprijediti i daje svoje prijedloge. To podrazumijeva stalno educiranje i unaprjeđenje zaposlenika.
|
Od automobilske industrije do maloprodaje poznatog modnog brenda
Samo jednostavan pogled na poredak nekih od aktivnosti maloprodaje ukazuje na razlikovanje Lean koncepta od tradicionalnog poslovanja.
Početni korak tradicionalnog modela kreće od dizajna proizvoda, osmišljenog od strane stručnjaka (slika 2). Slijedi kontaktiranje dobavljača koji za napravljeni dizajn osigurava materijal za proizvod. Nakon izrade, tako dizajniran i izrađen od strane stručnjaka odlazi u trgovine, gdje se prezentira kupcu, koji na kraju procesa odlučuje hoće li gotovi proizvod kupiti ili ne. U većini modnih kompanija koje svoje proizvode plasiraju putem maloprodaje, ovaj put od dizajna pa sve do trgovine ukupno traje čak devet mjeseci, što modne kuće prisiljava na izbacivanje tek nekoliko (najčešće dvije) kolekcija godišnje, a rezultira konstantno jednakom ponudom robe u trgovini.
Lean poslovanje temelji se na procesima. Procesom se smatra skup kompletno svih poslovnih aktivnosti od samog početka (narudžbe ili osmišljavanja proizvoda) pa sve do isporuke istog kupcu. Zbog toga svaki djelatnik u procesu uvijek mora imati cijelu sliku procesa isporuke, a ne samo svoj dio. Takva, cjelovita slika procesa, preispituje tradicionalan poredak aktivnosti i predlaže novi, fleksibilniji model, prilagođen suvremenim prilikama na tržištu.
|
Vidljivo je da Lean organizacija ovaj poredak gotovo potpuno izokreće (slika 3). Proces prema Leanu kreće od karike koju tradicionalno poslovanje stavlja na kraj lanca – kupca. Kupac i informacija koju on o svojoj potrebi pruža ishodište je cijelog procesa pri čemu je cilj maksimizirati vrijednost koju on treba u obliku proizvoda ili usluge koju traži. Zato se trgovina nalazi na drugom mjestu, odmah iza kupca.
Trgovina je mjesto na koje se kupac koji jednom dođe, mora vraćati. U Lean procesu najbitnijima se smatraju ljudi koji su u izravnom kontaktu s kupcem, s obzirom da oni raspolažu s najviše informacija o tome što kupac želi. Stoga dizajn redom slijedi tek iza trgovine jer dobiva informacije skupljene na prodajnim mjestima.
Prema dobivenim informacijama preispituje se postojeća strategija prodaje, osmišljavaju se novi proizvodi i nove narudžbe. Tek se temeljem analize glasa kupca (Voice of the Customer) šalje informacija dobavljačima o potrebnim materijalima ili proizvodima. Ovako posložen proces spomenutoj modnoj kući, Zari, omogućuje da na tržišni zahtjev kupca reagira u roku od tri tjedna.
Iako je na prvu teško uočiti bilo kakvu povezanost, zanimljivo je kako dobrom organizacijom čak i promocija brenda postaje nepotreban trošak. No, činjenica je da iako ne prakticira gotovo nikakve promotivne aktivnosti, većina ljudi je i dalje itekako dobro upoznata s brendom Zara, kao i asortimanom koji ta modna kuća nudi.
Zara je Toyotino Lean poslovanje prilagodila svojoj maloprodajnoj djelatnosti, te njihov poslovni model počiva na nekoliko temeljnih stupova, prenosivih i na maloprodaju općenito:
Inovaciji. Umjesto u marketing, ulaže se u otvaranje novih trgovina, njihov dizajn i uređenje, te održivost.
Orijentaciji na kupca. Ova točka je direktno povezana s pitanjem inovacije. Zara vjeruje da je usmena predaja najbolji marketing koji neko poduzeće može dobiti, stoga se posebna pažnja posvećuje odnosu s kupcem. Od kupca se informacije mogu dobiti iz prve ruke te se dnevno analizira prodaja po trgovinama, čiji rezultati – kad se umreže s rezultatima iz ostalih Zarinih trgovina, menadžmentu daju informaciju o trenutno aktualnom globalnom trendu.
Prema dobivenim informacijama rade se konstantne preinake kolekcije kako bi se zadovoljila potražnja kupaca. Konstantnim analizama i proizvodnjom u malim serijama se minimizira rizik od podbacivanja predviđene prodaje. Upravo se ovdje može vidjeti primjena Povlačenja, jednog od temeljnih Lean principa.
Trgovine na temelju dnevnih analiza prodaje povlače iz Proizvodnje samo one proizvode za koje utvrde da imaju visoki prodajni kapacitet. Dakle, trgovine se ne pune novim dizajnom na silu već samo određenim modelima prema analiziranoj potrebi.
|
Blizini proizvodnje. Iako višestruko skuplja nego u Kini, oko 70% svoje proizvodnje Zara drži u Europi. Blizina proizvodnje omogućuje brzu reakciju na narudžbe većine trgovina, s obzirom da ih se otprilike 65% nalazi na Starom kontinentu. Proizvodnja u Europi najvažnija je stavka njihovog glavnog cilja – fleksibilnosti.
Visoko efikasnoj logistici. Na temelju informacija iz trgovina pristupa se naknadnoj proizvodnji i kasnijoj isporuci proizvoda u trgovine, vrlo fleksibilnoj i gotovo očišćenoj od nepotrebnih gubitaka. Kako bi proces isporuke imao obilježje protočnosti, logistički je sustav doveden gotovo do savršenosti.
Logistika počinje narudžbama voditelja trgovina koji robu povlače s posebnih logističkih centara. Jedno od bitnih pravila u tom području je da je brzina isporuke uvijek bitnija od troškova proizvodnje, što rezultira impresivnom brojkom od samo jednog propalog dizajna na 100 uspješnih. Usporedbe radi, u modnoj je industriji, koja dizajniranjem kolekcija samo nekoliko puta godišnje, tradicionalno proizvode „gura“ u trgovine, prosjek mnogo veći – 1 propali dizajn na samo 10 uspješnih.
Novim proizvodima u trgovinama dvaput tjedno. Ovaj princip je moguć isključivo zbog blizine proizvodnje i dobrog logističkog sustava, a zapravo nadomješta promocijske aktivnosti. Česte promjene asortimana kupce tjeraju da se vraćaju u trgovine provjeriti ima li kakvih noviteta. Proizvodnja u malim serijama se idealno nadovezuje na ovaj princip jer kad kupac u trgovini nađe proizvod koji mu se sviđa, svjestan je da ga više možda neće naći idući put kad se vrati, što ga zapravo tjera na trenutnu kupnju.
Fleksibilnosti. Nemali broj puta se dogodilo da trend koji se može vidjeti diljem svjetskih tjedana mode kupci za manje od mjesec dana ugledaju na Zarinim policama. Radi se o brzoj reakciji same proizvodnje ove modne kuće koja je zahvaljujući prijašnjim principima u mogućnosti plasirati nove proizvode u trgovine u rekordnom roku.
Fleksibilnost na visoko promjenjivom tržištu modnih trendova temeljni je cilj kompanije, važniji čak i od težnje da troškovi proizvodnje budu što niži.
Mnogo je pouka koje maloprodaja može izvući proučavanjem Lean principa i njihove primjene u Zarinom slučaju. Najbitnija lekcija od svih je kontinuirano osluškivati kupca, koji svojim ponašanjem itekako daje smjernice u kojem smjeru planirati svoje poslovanje.
Što više poduzeće razvije fleksibilnost poslovanja u današnjoj promjenjivoj tržišnoj okolini i postigne visoku razinu sposobnosti prilagodbe kupčevim zahtjevima, ima veću mogućnost ostvariti prednost pred konkurentima na tržištu. Uz dobru organizaciju moguće je uštedjeti resurse koji se naknadno opet mogu uložiti u još veću prilagodbu kupcu. Prilagodba je proces koji nikada ne prestaje i koji uvijek iznova treba pokušati podići na višu razinu.
|
|
 |
|