|
|
Izdvajamo iz broja:
|
|
|
|
|
|
|
|
prof. dr. Stipe Lovreta, prof. dr. Goran Petković, mr. Ljiljana (Ðorđo) Stanković
|
|
|
|
|
Suvremeni trgovci na malo, mjereno pokazateljima kao što su obujam prometa, imovina ili dioničarski kapital, u većini su robnih skupina značajno veći od proizvođača. Oni sve lakše nameću svoje ideje i zahtjeve dobavljačima koji, s druge strane, sve više nastoje izgraditi dugoročne odnose s trgovcima na malo.
Maloprodaja na tržištu regije jugoistočne Europe postaje kompleksan i vrlo utjecajan sektor. Jača uloga suvremene maloprodaje u formiranju integriranih lanaca opskrbe. Daljnji razvoj regionalnog tržišta jugoistočne Europe i na njemu prisutnih maloprodajnih lanaca doprinijet će snažnom integriranju regionalne privede, jačanju njene učinkovitosti i konkurentnosti, kao i intenzivnijem uključivanju u šire globalne tokove.
1. Nastajanje integriranih lanaca opskrbe
Procesi koje bismo mogli nazvati pravom trgovačkom revolucijom obilježavaju kraj prošlog i početak ovog stoljeća. Dramatične promjene uočljive su, prije svega, u sektoru maloprodaje. Sve je veća ovisnost proizvođača u odnosu na velike maloprodajne lance.
Jačanje uloge maloprodaje u stvaranju i funkcioniranju integriranih lanaca opskrbe počiva na stvaranju novih odnosa (među)ovisnosti između prodavatelja i kupaca unutar kanala marketinga. Kanali marketinga su „setovi međuzavisnih organizacija uključenih u proces koji omogućuju da proizvodi ili usluge postanu dostupni za uporabu ili potrošnju“ (Palombo, 2009:64).
Oni „označavaju arenu za konkurenciju u sustavu slobodnog tržišta“ (Bowersox i Cooper, 1992:4) i funkcioniraju ovisno od odnosa snaga i (među)ovisnosti među sudionicima. Na sljedećoj slici prikazana je matrica međuovisnosti kupaca i prodavatelja u kanalima marketinga.
Danas u kanalima marketinga između prodavatelja i kupaca tijekom procesa razmjene postoji sve izraženija neravnoteža. Nestabilnost koja nastaje jačanjem snage velikih maloprodajnih lanaca dovodi slabije članove u situaciju intenzivnog traganja za pronalaženjem dugoročnih partnerstava sa, prije svega snažnijim, sudionicima u prometu.
Mnogima od njih će, u današnjim uvjetima visoke koncentracije snaga i polarizacije odnosa, to biti preduvjet za opstanak. Ekonomska dešavanja su sve manje predvidiva, tako da i „dugoročni odnosi između partnera u kanalima marketinga postaju sve važniji dio dugoročne strategije sudionika na tržištu“ (Black, 2010:245).
Ali, ne samo za slabije članove. I veliki maloprodavači su svjesni koristi koju za njihovo poslovanje može imati razvoj dugoročnog stabilnog partnerstva s ostalim članovima kanala. „Odluke i ponašanje članova ovisit će od toga kako vide sadašnju situaciju, ali i kako percipiraju buduću međusobnu ovisnost“ (Eyuboglu et al., 2003:4).
|
Snažni maloprodavači proizvoda svakodnevne potrošnje se, iako uočljivo dominiraju tržištem, intenzivno orijentiraju na razvoj marketinga međusobnih odnosa s ostalim članovima u kanalima marketinga.
Za razliku od klasičnog, transakcijskog marketinga, novi pristup nameće širi marketing fokus pomičući granice dalje od tehničkih aspekata razmjene, razvijajući dugoročno partnerstvo, povjerenje, kooperaciju, predanost, komunikaciju, međuovisnost i slično (Lefaix-Durand i Kozak, 2009.). Veliki trgovci na malo, praveći odabir proizvođača i njihovih brendova, pokazuju tko zaista oblikuje kanale marketinga i kanale opskrbe.
S mogućnošću kontrole pristupa maloprodajnim policama i u uvjetima limitiranog izbora trgovaca temeljem više razine koncentracije tržišta maloprodaje, ovi veliki maloprodavači postaju „čuvari kapija“ za pristup potrošačima (Dobson et al., 2003:111). U takvim uvjetima, nikada nije dovoljno opreza i mudrosti proizvođačima ukoliko žele dugoročno uspješno surađivati s tako dominantnim kupcima. Posebno su interesantne situacije vezane za stvaranje vertikalno integriranih lanaca opskrbe od strane krupnih maloprodavača.
Integrirani lanac opskrbe podrazumijeva objedinjavanje članova i procesa unutar kanala marketinga, od izvora sirovina do krajnjeg potrošača. U jedinstven sustav integriraju se trgovina na malo, trgovina na veliko, proizvodnja, transport, skladištenje i sve ostale potrebne aktivnosti marketinga, u cilju dizajniranja optimalnog oblika i strukture kanala marketinga na regionalnom, nacionalnom i globalnom tržištu.
Takvi vertikalno integrirani lanci opskrbe nastaju ili kao korporativni sustavi ili, mnogo češće, kao ugovorni vertikalni marketing sustavi koji počivaju na dobrovoljnoj i ugovornoj integraciji. Često su takvi upravljački sustavi zasnovani na dominirajućoj snazi nekih članova. Krupni maloprodajni lanci tada „praktičnim integriranjem poslovnih aktivnosti s dobavljačima proizvoda i usluga, u cilju uspostavljanja nesmetanog tijeka internih i eksternih poslova, nadilaze financijske barijere vertikalnog vlasništva uz pribavljanje brojnih drugih prednosti“ (Bowersox et al., 2000:9).
Kada su u pitanju krupni maloprodajni lanci jasno je da „posjedovanje tržišne snage pruža mogućnosti trgovcu za donošenje odluka vezano za integracije, a koja opcija ima smisla ne može biti utvrđeno dok se transakcijski troškovi, između ostalih faktora, ne razmotre“ (Shervani et al., 2007:641).
Moglo bi se reći da osnovnu motivaciju za stvaranje vertikalno integriranih lanaca opskrbe predstavlja, upravo, pitanje smanjenja troškova. Osim usklađivanja marketing funkcija u cilju redukcije nepotrebnih troškova, ne treba podcijeniti njihovu potrebu da svoju ponudu prilagode preferencijama potrošača.
|
Sve raširenija poslovna filozofija koja u svom fokusu ima „učinkovit odgovor potrošaču“ (ECR - Efficient Consumer Response) daje jak impuls krupnim trgovcima da iniciraju i vode vertikalno integrirane lance opskrbe. ECR pristup promovira suradnju između članova unutar lanca opskrbe kako bi potrošači bili usluženi bolje, brže i jeftinije (Bogetić, 2007.).
Razlozi iz kojih krupni trgovci na malo intenzivno iniciraju i vode vertikalno integrirane lance opskrbe su brojni. Osnovni razlozi leže u njihovoj potrebi da razvijaju menadžment kategorije proizvoda i asortiman proizvoda s vlastitom trgovačkom markom, kako bi kupcima ponudili maksimalno moguću dodanu vrijednost, eliminirajući u kanalu marketinga sve nepotrebne troškove.
2. Razvoj menadžmenta kategorije proizvoda
Menadžeri kategorije proizvoda su u maloprodajnim lancima zaduženi za vođenje grupe proizvoda koje potrošači vide kao povezane i/ili supstitute. Odgovorni su za osiguravanje realizacije postavljenih ciljeva, a prije svega zadovoljavajuću razinu profitabilnosti.
To postižu odlučujući se za određenu strukturu asortimana, raspoređujući prostor na policama i odabirući proizvođače i artikle. Kreirajući kategoriju, oni nastoje da se fokusiraju na što manji broj dobavljača, kako ne bi rasipali svoju nabavnu snagu. Kod odabranog dobavljača oni nastoje ostvariti povoljnije uvjete nabave, kao osnovu za cjenovno konkuriranje i ostvarivanje željene cjenovne percepcije u očima potrošača. U isto vrijeme nastoje ostvariti i dugoročnu stabilnu poslovnu suradnju kako bi zajedno, što efektivnije i efikasnije, ispratili promjene koje se dešavaju na razini dane kategorije, prije svega na strani potražnje.
Za upravljanje kategorijama proizvoda trgovcima na malo su neophodni dugoročni partneri u koje imaju povjerenja. Veliki trgovci se, prije svega, odlučuju za razvoj svojih odnosa s velikim dobavljačima koji dominiraju u jednoj ili više kategorija proizvoda. Ipak, s obzirom na strukturu kategorija, vrlo često tu ima prostora i za manje proizvođače koji svojim kapacitetima, također, uspijevaju pratiti dinamiku određene kategorije proizvoda maloprodajnih lanaca (Bogetić, Petković, 2012.).
Alokacija prostora na policama postaje „koordinirajući instrument unutar kanala marketinga“ (Herran et al., 2006:71). Kao rezultat sve veće konkurencije na tržištu, raste pritisak na menadžere nabave za ostvarivanje što povoljnijih uvjeta nabave od proizvođača. S jačanjem zakonodavstva iz područja zaštite potrošača i sigurnosti proizvoda, sve bitnija postaje i sljedivost proizvoda od primarne proizvodnje u poljoprivredi pa do police za koju je, u skladu s modernim zakonodavstvom, isključivo odgovoran trgovac na malo u čijim objektima se proizvodi i nude potrošačima.
|
Menadžeri kategorije su, u tom pogledu, vrlo svjesni da od njih u najvećoj mjeri ovisi uspješnost poslovanja čitavog trgovačkog poduzeća. Svjesni svoje izravne odgovornosti naglasak stavljaju na neophodnosti da ih druga strana, ona koju odabiru za svoje partnere u ostvarivanju njihovih zadataka, stabilno prati.
Put ka tome je svakako produbljivanje suradnje po različitim osnovama, jačanje ugovorne povezanosti i jačih integracija unutar kanala marketinga. U tom svjetlu, sve bitniji segment aktivnosti menadžera kategorije postaje razvoj proizvoda s trgovačkom markom. Adekvatan razvoj ovog segmenta asortimana nezamisliv je bez dugoročnog poslovnog povezivanja i razvoja vertikalno integriranih lanaca opskrbe.
3. Razvoj proizvoda s trgovačkom markom
Maloprodajni lanci se uslijed rasta i globalizacije, usporedo s kvalitetnim upravljanjem kategorijama proizvoda, sve više fokusiraju na proizvode s vlastitim brendom. Uvodeći proizvode s trgovačkom markom menadžeri kategorije nastoje upotpuniti „paket ponude“ i ostvariti ekskluzivnost uz istovremeno ostvarivanje više razine profitabilnosti kategorije.
Proizvodi s trgovačkom markom se „danas smatraju jednim od ključnih strateških faktora u pozicioniranju maloprodajnih poduzeća“ (Elg i Paavola, 2008:221).
S druge strane, razvoj takvih proizvoda od strane trgovca na malo uobičajeno podrazumijeva i nužnost ostvarivanja integracije unatrag u lancu opskrbe. Izravna posljedica razvoja proizvoda s trgovačkom markom je promjena strukture kanala marketinga u smislu skraćivanja dužine i širine kanala.
Postaje sve uočljivije da „kada maloprodavači postaju sve veći i veći i centraliziraju svoje aktivnosti oni postaju sve više i više zainteresirani za razvijanje dugoročnih odnosa s njihovim dobavljačima i to posebno kada je u pitanju razvoj proizvoda s trgovačkom markom“ (Skytte i Blunch, 2005:102).
Maloprodavači nastoje razviti posebne odnose s proizvođačima s kojima mogu razviti napredne maloprodajne brendove koji će potrošačima priuštiti vrhunske vrijednosti, a maloprodavačima stabilnu i unaprijeđenu poziciju na tržištu.
|
„Razvoj maloprodajnih brendova koji su konkurentni u pogledu cijene i kvalitete, kao i po pitanju pružanja jedinstvene i posebne vrijednosti za potrošača, zahtijeva dugoročan, obostrano koristan, odnos između trgovca na malo i proizvođača koji podrazumijeva razmjenu informacija i kombiniranje osnovnih sposobnosti i resursa strana“ (Elg i Paavola, 2008:221).
Odnosi između maloprodavača i proizvođača trebaju biti stabilni, dugoročni i dublji od pitanja cijene i kvalitete, pri čemu je neophodan i razvoj osobnih kontakata koji će stvoriti osnovu za razvoj povjerenja i kooperacije. Isto tako, od značaja je i lakše inoviranje i brzo naknadno diferenciranje svojih od istih ili sličnih proizvoda.
Jasno je da je na početku razvoja tržišta i konkurencije, suradnja trgovaca na malo i proizvođača u svom fokusu imala generički i „me too“ proizvode. Međutim, sve intenzivnija konkurencija na maloprodajnom tržištu i porast snage trgovaca na malo u odnosu na proizvođače, tu suradnju produbljuje i orijentira u pravcu razvoja sofisticiranih proizvoda s trgovačkom markom koji nose dodane vrijednosti za potrošača. Snažne veze između trgovaca i dobavljača postaju ključne za razvoj proizvoda s trgovačkom markom, tržišno orijentiranih, cjenovno i kvalitetom konkurentnih, koji pružaju jedinstvenu vrijednost potrošačima.
Snaga trgovca na malo utječe na promjene strategija proizvođača i njihovu motivaciju da otpočnu s dugoročnom suradnjom po pitanju proizvodnje artikala s trgovačkom markom. Sve dok je ta snaga nedovoljna, proizvođači će davati veći prioritet vlastitim brendovima i uobičajenom nastupu na tržištu.
S nastankom značajnije prevage u snazi između proizvođača i trgovaca u korist trgovaca i s rastom konkurentskog pritiska na sudionike na tržištu, rast će i njihova volja u smislu zajedničke marketing orijentacije i aktivnosti. Koordinacija cijelog kanala je osnovni preduvjet za uspjeh proizvoda s trgovačkom markom.
Na temelju tog razumijevanja dani partneri prihvaćaju odnose suradnje i takav koordinirajući utjecaj od strane trgovaca. Međutim, ne treba zanemariti da sve ovo proizvođače često dovodi u sasvim novu poziciju, koja im „ne ostavlja mnogo prostora“ za samostalno djelovanje.
|
4. Nova pozicija proizvođača u integriranom lancu opskrbe
Jačanje trgovaca na malo dovodi do drugačije pozicije proizvođača u kanalima marketinga. Realiziraju se integrirane marketing aktivnosti, kao posljedica nagomilane snage trgovaca na malo, njihovog upravljanja kategorijama proizvoda i razvoja proizvoda s trgovačkom markom. Međutim, osim pozitivnih strana, veća snaga trgovca na malo u kanalima marketinga omogućuje ispoljavanje sebičnih interesa. Ukoliko trgovac na malo ima veliki tržišni udjel i značajan je za plasman proizvoda određenog proizvođača, taj će biti ovisan od trgovca na malo.
Opet, veličina predstavlja teret i za trgovca na malo koji ga primorava da stvara trajnije poslovne odnose. Iako je danas svima, pa i velikim lancima, imperativ razvoj dugoročnih i partnerskih odnosa, ostaje opasnost od zloupotrebe snage u odnosu na slabije partnere. Rast asimetrije značit će pritisak na slabiju stranu.
„Neravnoteža snaga koja postoji između članova unutar kanala marketinga stvara mogućnosti da se snažniji članovi ponašaju oportunistički i provode prisilu, što na kraju može ugroziti povjerenje unutar njihovih međusobnih odnosa“ (Belaya i Hanf, 2009:364). Međutim, očito je da je „prihvaćanje neravnoteže u snazi prvi ključni korak ka uspješnoj izgradnji međusobnih odnosa“ (Hingley, 2005:63).
Može se reći kako je do neravnoteže došlo na temelju promjena u ponašanju potrošača koji danas iskazuju više lojalnosti prema objektu, odnosno konkretnom trgovcu na malo, nego prema robnoj marki. Moderni maloprodajni lanci uz primjenu menadžmenta kategorije proizvoda donose odluke o formiranju asortimana i pozicijama pojedinih proizvoda u njihovim objektima analizirajući, prije svega, potrebe i želje potrošača (Grewal, Levy, 2007:448).
Ključ za dolazak do potrošača je ipak „u rukama“ trgovaca, a posebno u predanosti trgovaca na malo razvoju dugoročnog partnerstva i održavanju integriranih lanaca opskrbe s konkretnim proizvođačima (Basker, 2007:195). Maloprodajni lanci obično razmjenjuju relevantne informacije s kapetanima kategorije.
Kapetani kategorije obično „provode analize i osiguravaju trgovcima na malo detaljan plan s preporukama vezano za to koje brendove treba uključiti u kategoriju, kako definirati cijene svakog proizvoda pojedinačno, koliko prostora dodijeliti svakom brendu i gdje na polici pozicionirati svaki od brendova“ (Kurtulu i Toktay, 2011:47).
|
Nakon toga trgovac na malo može, u potpunosti ili selektivno, prihvatiti preporuke. Ne iznenađuju kritike da predavanje upravljanja kategorijom jednom proizvođaču stavlja u neravnopravan položaj ostale proizvođače. Međutim, čuju se i različiti stavovi. Primjer za to je tvrdnja da „category captainship“ može donijeti korist i proizvođačima koji nisu „kapetani kategorije“ kada je implementiran od strane snažnih trgovaca u kategorijama s visokom razinom diferencijacije proizvoda, pošto, u ovom slučaju, prostor na policama alociran na konkretnu kategoriju raste (Kurtulu i Toktay, 2011:47).
Do revolucionarnih promjena u poziciji proizvođača došlo je i s razvojem proizvoda trgovačke marke. Ulazak proizvođača u partnerstvo sa snažnim trgovačkim lancima podrazumijeva dugoročnu stratešku orijentaciju, značajna ulaganja i transformaciju organizacije, što onemogućuje kratkoročne preorijentacije.
S druge strane, mogućnost pozicioniranja na policama i ostale promotivne aktivnosti u vlastitim objektima velikih maloprodajnih lanaca pretvaraju proizvode s trgovačkom markom, vrlo brzo i jednostavno, u snažne konkurente proizvodima dobavljača. Potrošači danas od trgovaca traže prepoznatljivu ponudu, a asortiman proizvoda s trgovačkom markom to omogućuje. Taj dio asortimana je gravitacijski element za potrošače.
Potrošači danas sve više vjeruju brendovima trgovačkih marki. Borba proizvođača za opstanak u maloprodajnom asortimanu i adekvatnu poziciju pred očima potrošača, ovime postaje sve zahtjevnija. Uvođenje proizvoda s trgovačkom markom u asortiman trgovca na malo znači da oni „nisu više samo prodajni agenti za brendove proizvođača: oni su sada također i njihovi konkurenti“ (Amrouche i Zaccour, 2009:362).
Čini se kako je borba prilično neravnopravna. Maloprodajni lanci imaju jednostranu kontrolu zaliha, rasporeda na policama, maloprodajnih cijena i na taj način su u stanju promovirati vlastitu trgovačku marku nauštrb proizvođačke marke. Mnogi od proizvođača, koji nemaju priliku da nastave plasman svojih vlastitih brendova kroz prodavaonice velikih maloprodajnih divova, bit će sretni ako ostvare dugoročnu poslovnu suradnju s njima radeći proizvode s njihovom trgovačkom markom.
U ovom slučaju će, često, i mnogostruko veći realizirani obujam proizvodnje činiti prihvatljivim niže iznose proizvođačkih marži koje proizvodnja proizvoda s trgovačkom markom za velike maloprodajne gigante podrazumijeva. Međutim, pritisak na marže i snižavanje troškova općenito na ove proizvođače može samo rasti. Oni postaju „krotki“ iz razloga stalnog straha od mogućeg prekida suradnje (Meza, Sudhir, 2010.).
|
Mada značajno sporije, i tržište Republike Srbije kao i tržišta ostalih tranzicijskih zemalja, zahvatili su prethodno opisani procesi. U cilju dobivanja slike konkretnih stavova proizvođača u Srbiji glede njihove suradnje s velikim maloprodajnim lancima, početkom 2013. godine je provedeno istraživanje koje je obuhvatilo 45 proizvođača, iz različitih robnih grupa.
Od anketiranih proizvođača traženi su odgovori na pitanja: „Mislite li da je razvoj velikih maloprodajnih lanaca u vašem i interesu ostalih proizvođača?“ i „Preferirate li poslovanje s velikim, modernim trgovcima na malo ili s malim i srednjim, tradicionalnim trgovcima na malo (koga radije birate za partnera)?“. Dobiveni odgovori su prikazani u tablici.
|
S dostignutom određenom razinom razvoja tržišta i trgovine u Srbiji počela je rasti i uočljivost manje pozitivnih efekata i zabrinutost u svezi s posljedicama primjene narasle nabavne i tržišne snage velikih maloprodajnih lanaca.
Međutim, dobiveni odgovori definitivno potvrđuju da proizvođači, iako svjesni mogućih opasnosti, preferiraju poslovanje s velikim, modernim trgovcima na malo, nego s malim i srednjim, tradicionalnim trgovcima na malo. Konkretno, na pitanje misle li da je razvoj velikih maloprodajnih lanaca u njihovom i interesu ostalih proizvođača njih 70% je odgovorilo potvrdno.
Osim toga, 86,7% anketiranih proizvođača radije za partnera bira moderne, snažne maloprodajne lance. S malim i srednjim, tradicionalnim trgovcima na malo radije surađuje 13,3 % njih. Svima je jasno da proizvođači i u Republici Srbiji prepoznaju prijetnje koje sa sobom nosi ubrzan rast trgovaca na malo.
Međutim, kao zaključak istraživanja moglo bi se reći da proizvođači u Srbiji shvaćaju prednosti koje sa sobom donosi poslovanje s velikim, maloprodajnim divovima, iako značajan broj njih (30%), smatra da razvoj velikih maloprodajnih lanaca nije u njihovom interesu.
5. Regionalni i globalni utjecaj integriranih lanaca opskrbe
Jasno je da se jačanje snage velikih maloprodajnih lanaca izravno odražava i na istovremeno jačanje njihove uloge u izgradnji integriranih lanaca opskrbe, koji nerijetko imaju čak i globalne dimenzije.
Kada je u pitanju regija jugoistočne Europe uveliko smo svjedoci doprinosa navedenih procesa snažnom integriranju regionalnog gospodarstva i njegovog uključivanja u šire globalne tokove.
To pruža šanse proizvođačima s kojima provode integrirane marketinške aktivnosti na jednom tržištu da jednostavnije i jeftinije prodaju vlastite brendove ili proizvode pod trgovačkom markom i na ostalim tržištima na kojima njihovi partneri posjeduju lance maloprodajnih objekata.
S druge strane, veliki trgovci na malo na novim tržištima pronalaze upravo proizvođače koji su izgubili utrku s konkurencijom, a posjeduju slobodne, ponekad tehnološki nedovoljno suvremene kapacitete.
|
Veliki maloprodajni lanci, u nastojanju da povećaju svoju konkurentnost i uspješnost poslovanja, često nastoje iz asortimana svojih kategorija izbaciti snažne internacionalne brendove proizvođača. Ukoliko su postojeći dugoročni partneri u upravljanju kategorijom iz redova proizvođača sposobni popuniti dio ili cijeli prostor koji se time stvara, to će svakako značiti veoma značajnu priliku za razvoj i proširenje partnerstva (Webster Jr., 2000.).
Tu bi priliku proizvođači, posebno s manje razvijenih tržišta, trebali iskoristiti jer veliki trgovci na malo posjeduju značajan potencijal za sam razvoj proizvoda, njihovu promociju i uopće natjecanje sa snažnim proizvodima jakih nacionalnih i internacionalnih proizvođača.
Maloprodajni divovi nemaju mnogo alternativa kada su u pitanju proizvodni kapaciteti koji odgovaraju njihovim zahtjevima za adekvatnim količinama, kvalitetom i zadovoljavajućim cijenama. Širenjem na manje razvijena tržišta i stvaranjem vertikalnih integriranih lanaca opskrbe, maloprodajni lanci u nastojanju da po svojim standardima osiguraju izvore nabave, podižu razinu već postojećih kapaciteta, njihovu učinkovitost i konkurentnost.
Posebno velike prednosti donosi vertikalno integriranje zasnovano na vlasništvu, kada maloprodajni lanci, pribavljajući potporu širenju vlastite maloprodajne mreže regionalno ili čak i globalno, kupuju proizvodne kapacitete na manje razvijenim tržištima na koja ulaze (Wrigley, Lowe, 2010:3). Preuzimanjem upravljanja i vlastitim investicijama, maloprodavači obično vrlo neefikasne i nekonkurentne proizvođače brzo svrstavaju u red uspješnih i konkurentnih.
Ključ uspjeha u velikom dijelu leži u unaprijed osiguranom maloprodajnom plasmanu. Međutim, odluke naraslih trgovaca na malo, zbog snage koju posjeduju mogu donijeti i veliku štetu sudionicima na tržištu. S razvojem aktivnosti regionalnih maloprodajnih divova i u regiji jugoistočne Europe počela je rasti zabrinutost vezano za moguće posljedice (zlo)uporabe njihove snage.
Zemlje regije su, uglavnom, u procese transformacije tržišta ulazile bez adekvatnog pristupa regulatornih i vladinih tijela iz područja zaštite konkurencije. Neke od njih su bile uspješnije i svoje tržište značajno približile standardima razvijenih zapadnoeuropskih tržišta, dok su druge, iako odmakle u procesu, još daleko od toga.
|
Da zaključimo: Koristeći svoju snagu veliki maloprodajni lanci sve više kontroliraju ponašanje proizvođača i raspodjelu funkcija i uloga unutar postojećih kanala marketinga. Jačanje snage trgovaca na malo korigira strukturu kanala marketinga u pravcu:
a) skraćivanja dužine kanala marketinga;
b) približavanja trgovca proizvođaču uz nastojanje da se ostvari i potpuna integracija; i
c) sužavanja širine kanala orijentirajući proizvođača na maloprodavača s kojim razvija dugoročno partnerstvo, a umanjujući njegov interes za druge maloprodavače.
Međutim, i pored razumijevanja uloge maloprodaje i njezine sve veće snage i utjecaja pri kreiranju vertikalno integriranih lanaca opskrbe, postaje jasno da odnosi jednostrane ovisnosti ne mogu biti osnova dugoročno orijentiranog poslovanja. Samo obostrana ovisnost stvara temelje razvoja dubljih odnosa.
To je potrebno imati na umu pošto imperativ suvremenog tržišta postaje upravo provođenje integriranih marketing aktivnosti, što često nije jednostavno u uvjetima postojanja značajne neravnoteže između partnera (Dawar, Stornelli, 2013.).
Ipak, raste opredjeljenje da razvoj i održavanje bliskih poslovnih odnosa s partnerima unutar kanala marketinga maksimizira ukupan ostvareni profit svih članova u kanalu marketinga, dok su istovremeno veleprodajne i maloprodajne cijene za potrošače minimalne.
|
Literatura
- Amrouche, N., Zaccour, G. (2009), A shelf-space-dependent wholesale price when manufacturer and retailer brands compete, OR Spectrum, No. 31, str. 361 - 383.
- Basker E., (2007) The Causes and Consequences of Wal-Mart’s Growth, Journal of Economic Perspectives - Volume 21, Number 3 - Summer 2007 - Pages 177 – 198.
- Belaya, V., Hanf, J. H. (2009), The two sides of power in business-to-business relationships: implications for supply chain management, The Marketing Review, Vol. 9, No. 4, str. 361 – 381.
- Black, S. G. (2010), Relationalism: A Vintage But Sound Concept in Distribution Channel Relationships, Atlantic Economic Journal, No. 38, str. 245 – 246.
- Bogetić Z., (2007), „Menadžment kategorije proizvoda“, Data status, Beograd.
- Bogetić, Z., Petković, G. (2012), Developing Key Accounts Portfolio – Challenges in Time of Crisis, The Role of Contemporary Management and Marketing Methods in Improvement of Competitiveness of the Companies in Serbia within Process of its Integration to the European Union, Janićijević, N. (ed.), Faculty of Economics, University of Belgrade, Belgrade, str. 259 – 280.
- Bowersox, D. J., Closs, D. J., Stank, T. P. (2000), Ten mega-trends that will revolutionize supply chain logistics, Journal of business logistics, Vol.21, No.2, pp1-15.
- Bowersox, D., Cooper, B. (1992), Strategic Marketing Channel Mana-gement, McGraw-Hill, New York.
- Dawar, N., Stornelli J., (2013), Re-building the Relationship Between Manufacturers and Retai-lers, Mit-Sloan Management Review, Magazi-ne: Winter 2013, http: //sloanreview. mit.edu/article/rebuil ding-the-rela tionship-between-manu facturers-and-retailers/ accesed 28.09.2013.
- Dobson, P., Waterson, M., Davies S. (2003), The Patterns and Implications of Increasing Concentration in European Food Retailing, Journal of Agricultural Economics, Vol. 54, No. 1, str. 111 – 125.
- Elg, U., Paavola, H. (2008), Market orientation of retail brands in the grocery chain: the role of supplier relationships, The International Review of Retail, Distribution and Consumer Research, Vol. 18, No. 2, str. 221 – 233.
- Eyuboglu, N., Ryu, S., Tellefsen, T. (2003), Current and Future Interdependence: Effects on Channel Relationships, Journal of Marketing Channels, Vol. 11, No. 1, str. 3 – 26.
- Grewal D., Levy M., (2007), Retailing reseach: Past, present and future, Journal of Retailing, 83 (4, 2007)
- 447 – 464.
- Herrán, M. G., Taboubi, S., Zaccour, G. (2006), The Impact of Manufacturers’ Wholesale Prices on a Retailer’s Shelf-Space and Pricing Decisions, Decision Sciences, Vol. 37, No. 1, str. 71 – 90.
- Hingley, K. M. (2005), Power Imbalance in UK Agri-Food Supply Channels: Learning to Live with the Supermarkets, Journal of Marketing Management, No. 21, str. 63 – 88.
|
- Kurtulu, M., Toktay, L. B. (2011), Category Captainship vs. Retailer Category Management under Limited Retail Shelf Space, Production and Operations Management, Vol. 20, No. 1, str. 47 – 56.
- Lefaix-Durand, A., Kozak, R. (2009), Integrating transactional and relational exchange into the study of Exchange Orientation in customer relationships, Journal of Marketing Management, Vol. 25, No. 9 – 10, str. 1003 – 1025.
- Meza S., Sudhir K., (2010), Do private labels increase retailer bargaining power?, Quantitative Marketing & Economics (2010) Springer Science+ Business Media, LLC 2010 8:333 – 363.
- Palombo, J. V. (2009), Designing Marketing Channels for Global Expansion, The Marketing Mana-gement Journal, Vol. 19, Issue 2, str. 64 – 71.
- Shervani, T., Frazier, G., Challagalla G. (2007), The moderating influence of firm market power on the transaction cost economics model: an empirical test in a forward channel integration context, Strategic Mana-gement Journal, No. 28, str. 635 – 652.
- Skytte, H., Blunch, J. N. (2005), Buying Behavior of Western European Food Retailers, Journal of Marketing Channels, Vol. 13, No. 2, str. 99 – 129.
- Webster F.E., Jr., (2000), Under-standing the Relationships among Brands, Consumers, and Resellers, Journal of the Academy of Marketing Science. Volume 28, No. 1, pages
- 17 – 23.
- Wrigley N., Lowe M., (2010), The Globalization of Trade in Retail Services, Report commissioned by the OECD Trade Policy Linkages and Services Division, Paris 17 November 2010.
|
|
 |
|