|
|
Izdvajamo iz broja:
|
|
|
|
|
|
|
|
dr. Ichak Adizes
|
|
|
|
|
U izdanju časopisa Harvard Business Review od ožujka 2006. godine objavljen je članak koji su napisali Robert Kaplan i David Norton pod naslovom „Kako da se implementira nova strategija a da se ne poremeti organizacija” u kojem tvrde sljedeće: „Kada se u obzir uzmu troškovi i poteškoće koji prate proces iznalaženja strukturnih načina da se unaprijedi kompanija, potpuno je osnovano pitanje: Da li je strukturna promjena pravi alat za taj posao? Smatramo da je odgovor obično negativan.” U nastavku teksta autori savjetuju usvajanje pristupa Uravnoteženih pokazatelja uspjeha (the Balanced Scorecard).
Ne slažem se.
Kao ilustracija će mi poslužiti analogija koju koristim na predavanjima kako bih objasnio našu metodologiju za organizacijske promjene.
Pretpostavimo dа se nalazite u gliseru koji će svake sekunde udariti u stijenu аko se nаstаvi kretati u istom smjeru. Dа biste izbjegli stijenu, morate promijeniti smjer - recimo da skrenete u desno.
Što mislite, da li bi išta vrijedilo da stanete na pаlubu i povičete: „Desno! Desno! Hаjde, momci, trebamo ići desno! Vi ste jedan tim. Dobаr tim. A jа u vas imam povjerenja! ...” Itd.
Dobar motivacijski govor, zаr ne? Ali od njega samog nema vajde. I to je greška koju neki treneri školovani u području psihologije i sociologije stalno rade. Ovi treneri su svi usmjereni nа interpersonаlne odnose i ponаšаnje. Napori koji oni ulažu da bi se promijenio smjer kretanja upotrebljavajući motivacijski govor ili promjenu kulturnih vrijednosti mogu na kraju dovesti do promjene - ali obično tek pošto gliser udari u stijenu ili koju sekundu prije toga.
Zašto?
Zato što je za promjenu kulture u smislu stvaranja timskog rada da bi se, potom, rodila i strateška promjena potrebno vrijeme. Razlog leži u činjenici da se svaka interesna grupa na koju će utjecati planirana promjena mora složiti sa danom promjenom. Ali, nitko se neće složiti dok ne uvidi da status quo za njega predstavlja veću prijetnju od predložene promjene. Tek tada će on surađivati na uvođenju promjene. Međutim, kada postane jasno da status quo predstavlja prijetnju, situacija je najvjerojatnije postala beznadna.
Pretpostavimo, recimo, da na palubi pored vas stoji prvoklasni pomorac koji je u dosadašnjem radu ostvario prilično pouzdane rezultate i da vam je taj pomorac upravo objasnio da trebate napraviti promjenu i pokazao vam u kojem smjeru morate ići. Da li će to samo po sebi biti dovoljno? Očigledno da neće. A baš je to greška koju rade mnogi konzultanti: Oni preporučuju strategije promjene, onda jednostavno očekuju da se njihove skupe preporuke implementiraju.
|
Što stvarno dovodi do promjene?
Nastavit ćemo koristiti analogiju glisera i organizacija. Smjer glisera određuje struktura moći - način na koji su postavljeni motori. Ako želimo promijeniti smjer, moramo promijeniti strukturu moći. Na primjer, ako trebamo skrenuti u desno, moramo povećati snagu motora na lijevoj strani i smanjimo snagu na desnoj strani. Kada to napravimo, vidjet ćemo da gliser skreće.
Samo saznanje kuda želite ići, bez obzira na to koliko je vaš plan detaljan i balansiran, ne dovodi do promjene. Morate pregrupirati svoju strukturu moći, tj. vašu strukturu nadležnosti i ovlasti, u novom smjeru u kojem trebate ići. A ako je to teško i skupo, razmislite o tome koja vam se alternativa nudi: kolika je cijena neprovođenja promjene.
Kaplan i Norton jednostavno nisu u pravu. Izjava da su strukturne promjene teške i skupe, pa ih zbog toga treba izbjegavati, slična je izjavi da je lijek skup i ružnog okusa i da se zbog toga trebamo pokušati liječiti tako što ćemo zamišljati da smo potpuno zdravi.
Potrebno je znati u kojem smjeru trebamo ići. Ali nije dovoljno!
Da biste tamo stigli morate se i organizirati; inače će vaši napori da nešto promijenite ostati puko sanjarenje. Ovo nam je poznato iz vojne strategije, čije pravilo glasi da način na koji ćete pozicionirati svoje snage ovisi o tome da li želite napadati ili se braniti. Napad vam neće biti uspješan ako ste u stavu obrane, i obrnuto.
Dobivanje pravih rezultata
Dat ću vam primjer iz mog konzultantskog iskustva kako je struktura moći nužna ako želimo doći da željenih rezultata.
Prije najmanje dvadeset godina sam bio savjetnik kompanije koja je proizvodila elektronsku opremu za vojne potrebe. Rekli su mi da je nacionalni budžet za obranu smanjen pošto se bliži kraj Hladnog rata i da žele prijeći na potrošačku elektroniku. Pokušali su već nebrojeno puta, ali im nije pošlo za rukom.
|
Kako su to pokušavali?
Angažirali su sjajnog mladog MBA-ovca, koji je dane i dane, ako ne i mjesece i mjesece, proveo proučavajući slučaj. I on je napisao detaljan i dobro dokumentiran izvještaj u kojem je iznio analizu svih razloga iz kojih kompanija treba prijeći na potrošačku elektroniku. Izvještaj je bio izuzetan, sa mnoštvom tablica, statističkih podataka i tako dalje. Pošto je predao izvještaj, kompanija ga je imenovala za rukovodioca projekta zaduženog za potrošačku elektroniku.
I ništa se nije dogodilo.
Pogledao sam organizacijsku šemu. Tu je bio problem: Sektor za inženjering, i to svih 1.500 inženjera, je bio odgovoran šefu vojne elektronike. Montaža je njemu odgovarala. Osiguranje kvalitete i kontrola su njemu odgovarali.
U međuvremenu, novoimenovani rukovodilac projekta zadužen za potrošačku elektronika jedva da je imao jednu sekretaricu kojoj je on bio nadređen.
A što je sa ostalim sektorima?
Financije su sastavljale i kontrolirale budžete i prirodno su pokušavale izbjeći prijetnje kvartalnim rezultatima koji su objavljivani na burzi. Da li mislite da li će financije podržavati vojnu elektroniku ili ne?
Kao što biste mogli očekivati, financije bi govorile o potrebi za promjenom, ali kada se poslovi zahuktaju i dođe vrijeme da se alociraju resursi, one će stati na stranu kratkoročnog stajališta: vojne elektronike.
A što je sa generalnim direktorom? On je želio promjenu, ali mu je isto tako bila potrebne podrška izvršnog odbora, koji je ga je načelno podržavao bez spremnosti da preuzima adekvatne promjene.
A siroti MBA-ovac - mlad, svjež i neiskusan kada je riječ o kompanijskoj politici - što s njim? On bi radio svoje prezentacije, svi bi se složili s njegovim nalazima i mnogo hm-hmkali, ali su svima u kompaniji i dalje interesi vlastitog sektora, koje su žestoko branili, bili iznad interesa drugih.
Tako sam preporučio generalnom direktoru, a grupu naveo da uvidi, da ako žele napraviti stratešku promjenu pravca, nju mora pratiti strateška promjena strukture moći.
|
Na kraju procesa koji smo inicirali, ta struktura je izgledala potpuno drugačije. Postojala su dva menadžera za tržište: tržište obrane i potrošačko tržište. Svaki je imao marketing i istraživanje tržišta i organizaciju prodaje. Inženjering, u kojem se nalazila većina moći, je bio odgovoran predsjedniku kompanije.
Svaki menadžer za tržište je imao poseban budžet koji je koristio za kupovinu usluga od inženjeringa. Potrošačka elektronika je imala veći budžet od vojne elektronike. Muzli smo kravu da bismo nahranili tele. I na kraju, potpredsjedniku koji je prethodno bio zadužen za vojnu elektroniku je dodijeljena nadležnost za potrošačku elektroniku.
Elem, što mislite koliko vremena je trebalo da se napravi ova promjena smjera?
Ako želim znati u kojem smjeru ide kompanija, a ne u kojem smjeru bi trebale ići, samo trebam proučiti organizacijsku šemu i shvatiti strukturu moći. Ona mi govori u kojem smjeru ide „gliser”. Ne kuda bi trebalo ići, već kuda stvarno ide.
Živimo u svijetu trenutnog priznavanja uspjeha; želimo da sve bude „brže”, „jednostavnije”. Želimo izbjeći bol koja je svojstvena strukturnim promjenama. Ali, to ne funkcionira na duge staze. Dovodi do veće frustracije i veće boli.
Da biste promijenili smjer toka rijeke, morate promijeniti strukturu korita rijeke.
|
|
 |
|