|
|
Izdvajamo iz broja:
|
|
|
|
|
|
|
|
Prof.dr.sc. Zvonimir Pavlek
|
|
|
|
|
Upravljanje poduzećem, markom i portfeljom
Tko treba biti glavni upravljač markom i tko vam je šef?
Tko bi trebao biti glavni upravljač markom ili brand manager? To je - glavni direktor ili predsjednik, vlasnik! Možda će direktor reći da za to ima svoje ljude, a on ima važnijeg posla...Koji je to važniji posao od upravljanja najdragocijenijom imovinom poduzeća? To je marka u koju trebaju biti laserski usmjereni napori glavnog i svih menadžera. Ne rješava se više problem na Markovom trgu. Potročači imaju odnos s markom, od njih dolazi priznata vrijednost kao promet, profit, a ne od političara. Zato – teško direktorima koji ne razumiju svoju marku, što znači da ne razumiju svoje potrošače. Zapravo – teško takovim poduzećima.
Primjerice M. Dell upravlja markom Dell, Ferrero osluškuje puls djece, Gavrilović lupka na TV spotu štapićem svoje salame, J. Welch je odlazio u Fordove tvornice i predlagao im rješenja, R. Teerlink je svaki vikend sjeo na Harley Davidson, motor svoje komapnije i s potrošačima “pisao” marketing programe, R. Bronson se osobno pojavljuje na spotovima u avionima svoje tvrtke – Virgin AA, E. Thomke je udanuo viziju u svoje satove Swatch, H. Scultze je studirao u Italiji espreso i svorio najjaču marku u tom sektoru – Starbucks, Aniti Rodick služe prirodni proizvodi za promociju ideja koju nasi kozmetika The Body Shop, M. Bušić pronalazi i priča priče o Croati karavati, E. Tedesci zna jako dobro vrijednost marki u okviru Atlantica, I. Mudrinić je prepoznao sinergijsku vrijednost Janice, D. Munjiza zna dobro koliko vrijedi privatna marka “K” itd.
Onaj koji je u pivu, mora biti pivar – razumijeti svoje potrošače i marku, u prehrani kulinar...Čudno? Zamislite da netko vodi kompjutersku tvornicu, a ne razumije se u te sprave i njihove koristi, ili na čelu je tekstila, a ne zanima ga moda, na čelu trgovine, a ne zna kako se kupci ponašaju... Dobro, ako to već nisu direktori, onda neka daju potstreka da im glavnu riječ vode nositelji te ideje, neka oni mortiviranju i hrabre ljude da stvaraju dodatne vrijednosti putem jačanja marke pa će tako stvarati i zadovoljne investitore.
To su onda brand manageri koji stoje na čelu timova i imaju presudni utjecaj na strateško upravljanje poduzećem. Ipak oni prvi moraju dati duh, biti lideri, a manje menažeri.
Oni veliki su za sobom ostavili uzrečice koje broje svijetom, kao npr. J. Welch (GE): “Ako ti je glava stalno okrenuta šefu, onda ti je stražnjica okrenuta potrošaču”. S. Walton (osnivač Wal-Marta) svojim suradnicima: “Nisam vam ja šef! Šef vam je kupac. Ako se on okrene od nas, najurit će i vas i mene.”
|
Kako se branding uklapa u strateško upravljanje?
Stroj se može kupiti, tvornica brzo izgraditi, a jaku marku treba dugo stvarati u glavi potrošača. Ulaganje u marku treba tretirati kao investiciju. Međunarodni knjigovodstveni standardi zagovaraju da marka uđe u bilancu stanja kao “...nematerijalna imovina neograničenog ekonomskog vijeka”.
Upravljanje markom ne može biti više samo taktičko, prepustiti se samo ljudima u marketingu, ili samo agencijama. Točno je da su oni ti koji formuliraju i provode akcije, neposredno osjećaju puls potrošača. U tome polaze od zatečenog stanja, a to je imidž ili stvorena percepcija u glavi potrošača. Rang te percecije oni mogu podići, a ako ne pogode, ili ako im se reže budžet, mogu ga i umanjivati. U realnoj praksi troše novac, a knjigovodstvaeno se to bilježi kao trošak.
U strateškoj varijanti upravljanja markom polazi se od vizije prema stvaranju vrijednosti marke kao dugoročnog poduhvata. To je taj proaktivni proces koji vodi poduzeće prema dugoročnom cilju. U tom kontekstu brand manageri nisu samo koordinatori, već vođe timova koji povezuju potrošače s cijelom strukturom poduzeća, pa upravljanje markom nije podređeno samo kratkoročnim financijskim rezultatima već – stvaranju identiteta.
U procesu strateškog upravljanja vizija je prvi i najvažniji korak.
To je kao i u osobnom životu - moramo znati kuda idemo, što i kada želimo to postići. Vizija ne pripada samo onome glavnome već i svim zaposlenicima koji moraju znati kuda idu i biti u tome motivirani. Ipak kad se pogleda vizije u većini naših poduzeća, čovjek dobije osjećaj da se one formalno stvaljaju na papir (netko na tome i dobro zarađuje) jer su tako rekli revizori i to je moderno... Japanci ne misle tako. Oni imaju viziju i ne kažnjava ih se ako malo odlutaju i izgube, ali se moraju vratiti na zacrtanu stazu.
Zatim slijedi misija koja je kod nas također ne samo loša već i čisto formalna. Misija znači identitet – tko smo zapravo mi, kako bi nas trebali doživjeti potrošači, okolina, investitori? Potrošači su ti koji "određuju" našu misiju, jer se njima obraćamo, od njih očekujemo da nas prepoznaju, prihvate, a oni od nas očekuju da ispunimo svoja obećanja - misiju. Podravka se ne identificira po tome što proizvodi, jer i Knorr i Maggi imaju juhe. Važno je nešto drugo – identitet.
Za J & J je to skrb o zdravlju, za njegove proizvode široke potrošnje to je emocionalna skrb o osjetljivu djetetu, za Podravku je to kulinarstvo, za AT&T nisu telefoni već komunikacija, za Benetton nisu odjevni predmeti već osjećaj koji mladi zovu cool. Misija je identitet, pa branding počinje od nje kao temelja.
Na temelju se gradi “arhitektura marke”. To je složeni portfelj u kojem su marke međusobno osmisleno povezane. Među njima se stvara zavisnost koja se može pretvoriti u pozitivnu sinergiju ali postoji i opasnost od erodiranja indetiteta pojedinih marki ako se izaziva konfuzija kod potrošača.
|
Valja imati na umu da su resursi kojima se stvara i održava marka - ograničeni. To znači da treba odabrati u koje jedinice treba investirati, kojim markama povećavati vrijednost, koje treba koristiti samo za priljev novca, koje eliminirati, a koje nove dodati. Tu nastaje tipično ekonomsko pitanje, a to je odnos između raspoloživih resursa i različitih jedinica koje treba alimentirati.
Iz toga nastaje potreba za određivanjem prioriteta, rangova i alternativa, te alokacija resursa prema izabranim jedinicama. Upravljanje portfeljom marki je dinamična pojava u kojoj se donose osjetljive odluke kao npr.: proširenje marke na druge proizvode; stvaranje novih marki, saveza marki i međusobne povezanosti; prioritizacija ili brisanje marki; mijenjanje identiteta marke kao što je ulazak u prostor superpremijske vrijednosti; razvoj komunikacija kojima se podupire rast, prodor, lojalnost, novi potrošači i dr.
Oblikovanje portfelja u “arhitekturu marke” je stvarnje strukture, konstrukcije i temelja na kojima se gradi čitava organizacija, međusobne veze, te okviri za djelovanje na tržištu i razvoj proizvoda. To je sustav u kojem svaki njegov dio mora biti jasno ograđen i označen, mora biti razumljiv za njegove interesente i reflektante, primjenjiv za različita područja kompanije, anticipirati buduća kretanja i evoluciju proizvoda i marki, mora slijediti viziju marke.
Ti elementi imaju i svoju svrhu prema čemu i dobivaju atribut – strateški. To može biti primjerice definicija jasnog puta, stvaranja okvira kretanja u budućnosti, stvaranje dobitne pozicije prema konkurenciji, optimiziranje portfelja proizvoda kompanije i drugo što određuje položaj i razvoj marke u budućnosti. Kod toga se mora voditi računa i o financijskim aspektima ili silnicama koje na kraju vode prema optimalnom rezultatu i dugoročnom uspjehu.
Primjerice, treba težiti postizanju ekonomičnosti u investicijama na tržištu, a to se može stvaranjem sinergije tako da se napori usredotoče na što manje marki ako je to moguće, mogu se koristi kumulirani učinci postojećih marki, ali samo ako ta povezanost dobije smisao u potrošačevoj glavi.
Svrha toga je da se postižu financijske uštede za izdatke u komunikacijskoj aktivnosti i ekspanziji. No, treba omogućiti pojedinačnim perspektivnim markama da razviju svoj puni potencijal i paziti da ne dođe do nepovoljne percepcije u miješanju identiteta marki.
|
Portfelj marki i category management
Marke se mogu razvrstati u Bostonsku matricu i onda se počinje suočavati s istinom i realnim položajem. Valja najprije definirati koja je to strateška marka na kojoj se temelji većina buduće prodaje. To može biti sadašnja snažna marka koja je dobro pozicionirana kao Zvijezda, ali to mogu biti i Upitnici za koje se projektira prelaz u položaj Zvijezde.
U Upitnicima se može kriti marka kojom se može strateški ovladati jednim područjem ili cijelom kategorijom. Krave muzare ne traže mnogo ulaganja, a njihov visoki profit omogućava održavanje Zvijezda i razvoj onih koji će to biti u budućnosti.
U suvremenoj koncepciji category managementa to se tretira kao strateška uloga kategorije. Riječ je zapravo o kriterijima koje pojedina marka mora zadovoljiti da bi dobila mjesto na polici kao npr.: generator prometa, profita, zaštita od konkurecije, priljev novca, nositelj imidža. Neke marke mogu biti podupirači imidža, pa ako same po sebi nose čak i gubitak, one pridonose cjelokupnom ugledu kompanije. Tu je potrebna senzibilnost i shvaćanja tržišne zavisnosti, snage djelovanja, jer bi izoliranje takove marke dovelo do snažnog zahtjeva njene likvidacije.
Posljedice na portfelj marke su – redukcija onih koji ne zadovoljavaju poželjne strateške kriterije - smanjuje se broj dobavljača, broj jedinica proizvoda, racionalnije se posluje, raste promet, smanjuju se prodajne cijene, ali raste profit, jačaju konkurentske prednosti. Većina velikih kompanija u proizvodnji i trgovini proveli su veliku redukciju marki i pakiranja pod utjecajem category managementa.
Već na samom početku devedestih P&G, te Wal-Mart koji su zajednički ušli u te procese, reducirali su broj jedinica za oko 20%, ali su povećali učinkovitost zbog fakusiranja na one profitabilne i tako povećali zaradu iako su snizili cijene (to je bila poznata koncepcija “Every Day Low Price”).
U recentno vrijeme je najviše odjeknulo u svijetu “veliko pospremanje” Unilevera koji je 2000. donio plan reduciranja 1400 marki na 400 koncetrirajući resurse i marketing napore na one koje koje je nazvao “Power” and “Jewel brands”. Tih 400 vodećih su 2001. činile 84% prometa, a 2004. oko 95%.
Kad trgovina prihvati strateške uloge kategorije, tada reducira dobavljače koji ne udovoljavaju tim kriterijima. Njih mogu ispuniti jake marke, bilo da pripadaju dobavljačima ili one vlastite (privatne) koje pripadaju trgovini i glavni razlog za kupnju su im niže cijene. Od tuda proizlazi važnost jakih marki koje dobivaju u trgovini prioritet, dok se ostale uklanjaju.
|
U portfelju je najosjetljiviji pristup ekstenziji marke. Kod toga se nailaze dvije protivuriječne zamke, koje je inače vrlo teško rješavati. Upravljanje portfeljem marke je vrlo složeno proces u kojem ima i vrlo mnogo lutanja, uspješnih primjera ali i promašaja. Ekstezija ima za svrhu da se koriste kumulirani i sinergijski učinci postojeće marke.
Tako jake marke bivaju pokrovne za niz proizvoida koji moraju imati među sobom vezu. Podravka, Maggi pokrivaju kulinarske proizvoide, GM automobile, Barilla tjesteninu i komplementarne dodatke. Međutim nastaje konfuzija kad se narušava smisao, glavna prercepcija o kategoriji. Podravkina kava je “mirisala” (u glavi potrošača) na juhe, Franckova Veda na kavu, Kraš ne može lansirati pivo...
GM je stvorio zabunu s malim automobilima, Mercedesu ne bi išao Punto, Gucci-u bi jeftini proizvodi naškodili, a Swatsh ne bi mogao prodavati skupe satove. Oni koji prate razvoj marketinga, brandinga, mogli su zapaziti pristup gurua pozicioniranja - Trouth, Ries, Rivkin koji su žestoko zagovarali fokusiranje na ono što je važno za identitet, posebnost jedne marke kako bi se u glavi potrošača kumulirao pozitivni učinak o njoj, dojam, imidž, da se ne stvara konfuzija i miješa s onim što je karakteristično za druge.
Upravljanje portfeljem prema esenciji marke
Fokusiranje je i dalje aktualno, ali ipak bi u praksi moglo dovesti do takovih restrikcija koje bi vrlo suzile asortiman jedne marke. Moderno upravljanje portfeljem marke polazi od onoga što se naziva njenom esencijom, genetskim kodom, a to je ono što je karakteristično za glavnu nit vodilju jedne marke. Taj genetski kod određuje koje je tržište jedne marke, koja je to grupa ljudi, koji je njezin životni stil, motivi itd. Čini mi se da bi se to moglo dobro ilustrirati jednim primjerom Virgin, čiji profil je nedavno objavio Lider.
Osnivač Virgina popularni R. Branson ima pot tim imenom mnoge tvrtke različitog usmjerenja. Počeo je gramofonskim pločama, pa avionima, bankama i tako je mislio da može u nedogled. Moglo se pratiti kako je ušao u pića u područje kojim vladaju Coca-Cola, Pepsi, ali nije uspio. Zašto?
Ono što je getski kod, esencija Virgina, to je rušenje postojećih ustaljenih, konvencionalnih normi ponašanja, nešto veselo, iznenađujuće. Kad toga nema, onda proizvod pod tom markom propada jer se ne poistovjećuje s kodom. Kod kole to nije pronašao, pa se to piće nije uklopilo u ime Virgin.
Zato se suvremeno upravljanje portfeljem oslanja na kod, što znači da otpada sve što nije u skladu s njim i što ne doprinosi ukupnom jačanju marke. Naime, jačanjem marke jača i vrijednost poduzeća te ta postavka ima i svoj duboki ekomoski razlog.
|
Još jedno zapažanje koji treba uzeti u obzir. Category managemnt ulazi u Hrvatsku na više vrata, a valja ukazati na jedan princip koji će biti sve važniji za sudbinu robe u trgovini. Pojedine marke ili pojedinačni proizvodi, pakiranja koja ne zadovoljavaju neku od strateških uloga kategorije, kao što su primjerice promet, profit, generator priljeva i dr., otpadaju iz daljeg procesa, nestaje ih s polica.
Tako može doći do sječe asortimana do nesagledivih razmjera. Međutim, dinamične organizacije tražit će nove prilike u inovacijama, u nastojanja da uđu u sam vrh kategorije ili da čak stvaraju novu. Tada ih se ponovo uvažava po principu “doprinos kategoriji” ili “učinkovita promocija”, što trebaju oni koji lansraju marku i dokazati. Dakle, neinovativne tvrtke i marke otpadaju i po tome će biti vrednovani njihovi menadžeri onako kako je to zamislio i sâm Sam Walton.
|
|
 |
|