|
|
 |
|
|
 |
|
|
Izdvajamo iz broja:
|
|
|
|
|
|
|
|
S. Sertić, G. Pavlović
|
|
|
|
|
Agrokor se posljednjih godina definitivno profilirao u vodeću privatnu kompaniju u Hrvatskoj, s jasnim ciljevima širenja na regionalna i europska tržišta. O najnovijim aktualnostima razgovarali smo sa starijom izvršnom potpredsjednicom za strategijske poslovne grupe Agrokor koncerna, gospođom Ljerkom Puljić
*Recite nam za uvod nekoliko riječi o sebi.
Nakon osnovne škole završila sam Matematički informativni obrazovni centar i diplomirala Ekonomski fakultet u Zagrebu.
Prvi posao 1.1.1980. počela sam raditi u Državnoj upravi, no ubrzo sam shvatila da takav posao ne odgovara mojoj energiji i mom temperamentu. Uvijek mi se sviđalo gospodarstvo i to sam kao mlada zvala „pravi život“. U Ledu sam započela svoj „pravi život“, kako sam završila smijer plana i analize, te sam poslove i počela raditi: kalkulacije planiranja, analize poslovanja što mi je poslužilo kao odlična baza za moju sadašnju upravljačku funkciju.
Za svakoga tko želi raditi takvu vrstu posla, jako je dobro da dio svoje karijere provede radeći u financijama i planu i analizi, jer se tu dobiva cjelovit uvid u poslovanje tvrtke, u kretanje unutar tvrtke i u odnosu s tržištima a sve kroz jedan back stage.
Nakon toga radila sam redom: kao stručni suradnik za organizaciju, na poslovima vrednovanja rada, bila sam šef plana i analize, pa direktor marketinga i razvoja; gdje me je zatekla i privatizacija Leda. Nakon što su mali dioničari odlučili prodati dionice, od 1994. sam praktički u Agrokoru. Od 1995. do 1998. bila sam direktorica Leda, nakon čega prelazim u Agrokor na poziciju direktora marketinga, a nakon toga na poziciju potpredsjednika za strateške poslovne grupe.
Ukratko rečeno zadužena sam za sve naše businesse, što je za mene i najljepši posao u Agrokoru jer je povezan sa svim našim kompanijama i vrlo je dinamičan i uzbudljiv.
|
* Koncern Agrokor bilježi konstantnu ekspanziju poslovanja iz godine u godinu. Uz povećanje broja maloprodajnih jedinica na domaćem tržištu do zauzimanja sve značajnijih pozicija na tržištima susjednih zemalja, razvili ste i uspješnu strategiju izvoza domaćih proizvoda. Kako Vi, kao glavna moderatorica strateškog razvoja kompanije, vidite poziciju koncerna uoči pristupanja EU?
Agrokor je jedna od rijetkih kompanija u Hrvatskoj koja je od samog početka imala jasnu viziju i strategiju poslovanja: strategiju koja je bila jasno određena, ali koja se stalno preispitivala. To je po mom mišljenju najveća kvaliteta Agrokora, a posebice vlasnika naše kompanije, gospodina Todorića.
Sposobnost da sve svoje poslovne odluke stalno preispituje, sukladno brzim promjenama na tržištu, smatram jednim od glavnih razloga uspjeha Agrokor koncerna. Općenito, anticipacija promjena u okruženju te sposobnost brze prilagodbe promijenjenim uvjetima konstante su koje čine temelj uspjeha svake tvrtke.
Mi smo od samog početka imali jasne ciljeve da u svim našim core businessima postanemo lideri na domaćem tržištu. To je preduvjet opstanka i gospodarskog rasta, dijelom zbog veličine hrvatskog tržišta koje je u osnovi malo, a dijelom zbog pritiska konkurencije koja je na tako otvoreno tržište sve više dolazila.
Kad smo ostvarili te ciljeve mi smo vrlo brzo, u svim core businessima, iskristalizirali viziju Agrokora kao regionalnog lidera. Za takav korak bilo je potrebno prepoznati priliku te za realizaciju iskoristiti svu rapoloživu energiju, aktivirati potrebni investicijski potencijal i znanje.
Ako posjedujete ta tri elementa onda možete postati lider na tržištu. U segmentu sladoleda postali smo neupitni regionalni lideri, na svim tržištima na kojima poslujemo. Na domaćem tržištu lideri smo u segmentu vode, kao i na tržištu Bosne i Hercegovine. Sve značajniji je i izvoz u Srbiju, gdje očekujemo slične rezultate. U Mađarskoj kreiramo strategiju na jednom jako zasićenom i vrlo ozbiljnom europskom tržištu, kao i na tržištu Slovenije.
To pokazuje da mi već jesmo na nekim tržištima Europske unije i da je priprema Agrokora za EU time i počela. Shvatili smo da je konkurentnost uvjet sine qua non opstanka kompanije i svi naši biznisi moraju biti konkurentni na otvorenom tržištu.
|
Portfolio Agrokor koncerna konsolidirali smo 1995. godine. Do 2000. proveli smo ozbiljno restrukturiranje, doinvestirali smo u reorganizaciju poslovanja, a od 2000. regionalno se širimo i intenzivno radimo na internoj ekonomiji svih naših kompanija. Danas možemo reći kako smo u svim našim vodećim businessima kompetitivni u odnosu na globalne kompanije.
Globalni igrači su jači od nas u onim volumenima jer njihovo poslovanje pokriva globalna tržišta. No, dobro poznavanje domaćeg i regionalnog tržišta, kao i poznavanje navika potrošača te bliskost tržištu, komparativne su prednosti na kojima gradimo naš optimizam. Budućnost leži u Europskoj uniji i smatram kako smo vrlo daleko odmakli kada se govori o podizanju razine konkurentnosti u cijelom lancu.
Pri tome mislim na cjelovitu konkurentnost: osnovne sirovine i proizvodnost rada moraju biti konkurentni što u konačnici rezultira konkurentnim proizvodom. Cilj nam je stvarati jake brandove koje su potrošači spremni slijediti, a ne samo platiti.
* Agrokor postupno postaje poljoprivredno-prerađivački lanac u kojem se ciljano njeguje hrvatska proizvodnja te potiču autohtoni hrvatski proizvodi. Mogu li hrvatski proizvođači cjenovno konkurirati europskim na potpuno otvorenom tržištu?
Nedavno sam na konferenciji Hrvatska poljoprivreda 2010., koja se održavala u organizaciji Ministarstva poljoprivrede, prezentirala usporedbu lanca vrijednosti u proizvodnji svinjskog mesa u Agrokoru i takove proizvodnje u Danskoj.
To je samo jedan segment u poljoprivredno-prerađivačkoj industriji, ali i iznimno ilustrativan te pokazuje gdje je naše mjesto u usporedbi s najboljima. Pri tome sam upozorena na činjenicu da je to usporedba sa zemljom koja je najbolja u tom segmentu proizvodnje. Moj je osobni stav, ali i strategija Agrokor koncerna, da se mjerimo samo po najboljima i prirodno je da za benchmark uzimamo samo ono što je najuspješnije.
Snimili smo trenutne odnose koje imamo u ratarskoj proizvodnji, u proizvodnji stočne hrane, u proizvodnji odojaka, u tovu svinja, u mesnoj industriji i, na kraju lanca, u maloprodaji. Zaključak je bio kako je najveći udjel u maloprodajnoj cijeni kilograma mesa na tržištu, koja je za 50 posto niža nego u Danskoj, pripada maloprodaji, a ne proizvodnji koja ej pod velikim troškovnim pritiskom.
|
U ratarskoj proizvodnji i proizvodnji stočne hrane još uvijek nismo u potpunosti konkurentni, ali smo vrlo blizu dosega najboljih u toj branši. Konkretno u segmentu proizvodnje stočne hrane problem nije toliko u osnovnim sirovinama koliko u energetskoj komponenti.
Veterinarski troškovi, troškovi rada, koji ne podrazumijevaju cijenu po radniku, nego su više problem organizacije i stupnja modernizacije proizvodnje, elementi su u kojima još uvijek nismo konkurentni. Nismo konkurentni ni u cijeni odojka, a samim time i u cijeni tova zaostajemo.
Međutim, unutar Agrokora napravili smo plan kako stići najbolju svjetsku praksu i mi ćemo do 2010. godine biti vrlo blizu onima koji su danas najkonkurentniji. Planiramo u tom periodu u poljoprivrednu proizvodnju uložiti oko 1,5 milijardi kuna.
Na taj način ćemo osigurati obradu zemlje u adekvatnim agrotehničkim uvjetima kako bi postigli svjetske prinose; s tako formiranom cijenom proizvodnje sirovina ulazimo u proizvodnju stočne hrane u tvornicama koje su suvremeno tehnološki opremljene. Proces se nastavlja na farmama koje posjeduju najbolju tehnologiju, ali i najbolji management i organizaciju upravljanja. Time se ostvaruje konačni cilj, a to je konkurentnost finalnog proizvoda.
Nakon što završimo investicijski ciklus, PIK Vrbovec ća sasvim sigurno moći konkurirati najboljima u Europi. Pri tome smatram kako će pritisak na cijenu ulaskom u Europsku uniju biti ključni element. Poslovni subjekti koji neće moći proizvoditi po cijeni koja je u Europi vrlo će teško biti dugoročno konkurentni. Hrvatska posjeduje ogromni prirodni potencijal za stočarsku proizvodnju, koji je mahom neiskorišten, što znači da veliki dio svježeg mesa uvozimo.
Ministarsvo poljoprivrede, svjesno ovakvog stanja, strateški se opredijelilo za stočarsku proizvodnju kao proizvodnju u kojoj Hrvatska može imati dugoročne konkurentske prednosti. Lanci u vinogradarstvu, voćarstvu i stočarstvu sigurno su odličan strateški odabir hrvatske Vlade.
Ukoliko iznađemo pravilne mehanizme poticaja i subvencija te kvalitetan odnos velikih i malih proizvođača, možemo dovesti hrvatsku poljoprivredu na konkurentnu razinu. Smatramo kako se krenulo dobrim putem. Agrokor u suradnji sa ministarsvom već sada ima odlične rezultate u područjima navodnjavanja, unaprijeđenja kvalitete zemljišta, u stočarskoj proizvodnji.
Čini nam se kako postoje realne šanse da se poljoprivredni sektor dovede na razinu potpune konkurentnosti do ulaska u Europsku uniju.
|
Ja moram ovdje naglasiti činjenicu kako i Europa ima velikih problema u svojoj poljoprivredi. Ako će ulazak u EU biti hrvatskom selu dobar to će biti zato što je Europa, u određenoj mjeri, tražila od Hrvatske da napravi dugoročnu strategiju poljoprivrednog razvoja, da raspozna svoje prioritete i da onda prilagodi politiku tako postavljenim prioritetima.
Europski fondovi će biti usmjereni na te prioritete koje je hrvatska Vlada odabrala. Premda pridruživanje Europi podiže konkurentski pritisak, s druge strane će morati dovesti do restrukturiranja hrvatske poljoprivrede što je nužnost. Naša poljoprivredna imanja su usitnjena i tako organizirana mala gospodarstva umnogome zaostaju za europskim prosjekom.
Općenito je veliko pitanje koju vrstu ekonomične i racionalne proizvodnje je uopće moguće organizirati na tako rascjepkanim površinama. Tu će morati doći do restrukturiranja, orjentacije proizvodnje na rentabilne kulture, ali i do zemljišne reforme kojom će se takva gospodarstva okrupnjavati.
*Uložili ste značajna sredstva u PIK Belje i PIK Vrbovec. Kakvi su dosadašnji pokazatelji poslovanja tih dvaju kombinata?
Moram reći kako smo iznimno zadovoljni i ponosni rezultatima u prvoj godini poslovanja PIK Belje i PIK Vrbovec u okviru Agrokor koncerna. Restrukturiranje tih dvaju kompanija vodio je osobno predsjednik Agrokora, gospodin Ivica Todorić.
Ma koliko je akvizicija tih dvaju kombinata bio veliki dobitak za Agrokor, isto tako je postojala i potencijalno velika opasnost. No, od početka smo točno znali što treba napraviti s tim kompanijama i bili uvjereni u uspjeh koji se pokazuje već danas.
Trebalo je napraviti restrukturiranje proizvodnje, novu organizaciju, nove proizvode te konstantno investiranje i komuniciranje tih promjena s potrošačima. Obje kompanije će ove godine ostvariti budžet na razini od oko 900 milijuna kuna, što nitko nije očekivao osim nas u Agrokoru.
Mnogi su ostali zapanjeni tako brzim oporavkom kompanija, što je dijelom rezultat aktivnih investicija, ali najvećim dijelom promijenjenim načinom upravljanja i organizacije kao i primjene novih tehnologija i znanja,ali ključna je bila promjena cjelokupne tržišne strategije.
|
U PIK-ovima danas radimo punim kapacitetom. S oko 50 posto vlastite proizvodnje sudjelujemo u pripremi sirovinske osnove, dok ostatak kupujemo na tržištu. U pripremi vlastitog stočnog fonda ušli smo u snažnu kooperaciju, koju nastojimo dalje proširivati i razvijati.
Već sam spomenula tezu kako samo veliki proizvođači mogu vući male i da je to ključ razvitka ovog sektora. Mi ne planiramo imati vlastite farme, ali ćemo pomoći malim farmerima da to rade za poznatog kupca, da rade po najmodernijoj tehnologiji i uz znanja koja im možemo osigurati.
Očekujemo da će ovakva organizacija poslovanja od ove dvije kompanije dugoročno stvoriti prepoznatljivu snagu na hrvatskom tržištu, kojoj će teško tko konkurirati u segmentu mesne i prerađivačke industrije.
U PIK-u Vrbovec već smo napravili nekoliko prepoznatljivih proizvoda, koji su pronašli svoj put do krajnjih potrošača. U suradnji s talijanskim konzultantima napravili smo vrhunski brand mortadele, koju po prodajnim rezultatima možemo već sada smatrati etabliranim brandom na našem tržištu.
Spomenut ću i proizvodnju hrenovki, a posebice segment šunke koja će se uskoro pojaviti na tržištu i koja će konačno etablirati PIK Vrbovec kao lidera u proizvodnji šunke. Paralelno radimo na kvaliteti krajnjeg proizvoda, cjelovitoj marketinškoj opremi, osnovnim sirovinama i organizaciji unutar kompanije.
Pred godinu i pol dana te dvije kompanije su bile na rubu bankrota i smatram iznimnim uspjehom naših timova i Agrokora u cjelini rezultate koje su PIK Vrbovec i PIK Belje ostvarili do sada. Još uvijek ima prostora za napredak i mi uopće ne sumnjamo u krajnji uspjeh tih akvizicija.
|
*Zadnjih nekoliko godina voda je postala strateški resurs od globalnog značenja. Jana je uspješno plasirana i na američko tržište. Kakvi su vam daljnji planovi na tržištu vode?
Paralelno sa strategijom iskoraka na regionalno tržište, drugi veliki napor koji je Agrokor radio bio je pronaći izvozni proizvod. Širenje u regiji odvijalo se uglavnom putem akvizicija i proizvodnjom u zemljama regije, što se pokazalo odličnom strategijom.
Možda i jedinom strategijom kojom je moguće osvojiti 80 posto nečijeg tržišta, jer samim izvozom u ovom periodu to ne bi bilo moguće. Prema tome, akvizicije su u regiji odigrale svoju ulogu. Stvaranje izvoznog proizvoda je imperativ dugoročnog i uspješnog poslovanja, jer kompanije vrlo teško opstaju i na domicilnim tržištima ukoliko nemaju brand koji može konkurirati na globalnoj svjetskoj razini.
Jana je za nas od početka bila taj brand, koju smo prvotno izgradili na domaćem tržištu i gdje je danas bez sumnje apsolutni lider. To je za nas veliki uspjeh jer je Jana u tri godine osvojila preko 60 posto tržišta. Postavila je nove trendove za konkurenciju, ostvarila emotivnu povezanost s potrošačima postavši statusni simbol u segmentu vode.
Takvi rezultati na domaćem tržištu potaknuli su nas da se okušamo i na najzahtjevnijem svjetskom tržištu, američkom. Izvoz u Sjedinjene države počeo je još prije dvije godine. Jana je danas prisutna na policama specijaliziranih manjih lanaca, prvenstveno trgovina zdrave hrane u New Yorku. Još uvijek nije široko distribuirana, a ni volumeni izvoza nisu toliko značajni.
Međutim, ohrabreni smo prvim reakcijama potrošača na tom velikom tržištu. Jana se prodaje pod vlastitim brandom, kao premium proizvod u jednom od cijenovno najskupljih razreda u Americi. Nismo išli ni u privatnu marku niti u spuštanje cijene kako bi osvojili tržište. Mi smo od početka prezentirati Janu kao proizvod koji zavrijeđuje premium poziciju i, po mom mišljenju, pitanje je samo vremena i naše volje za ulaganje kada će to uroditi i većim volumenima izvoza.
Agrokor je, s tim ciljem, osnovao svoju tvrtku u New Yorku, koja se bavi prvenstveno uvozom Jane na američko tržište. Trenutačno se najviše radi na stvaranju prave distributivne i marketinške strategije.
Jana je kao izvozni proizvod plasirana i na mađarsko i srbijansko tržište. Sada smo vrlo blizu finalizacije plasmana na portugalsko tržište, u Italiji smo već prisutni, i planiramo vrlo ozbiljno nastaviti u smjeru pokrivanja tržišta brojnih europskih zemalja. Određeni volumen izvoza pokriva i arapske zemlje.
Na velikim tržištima, kao što je američko, otegotna je okolnost prezentirati proizvod koji dolazi s relativno malog i nepoznatog tržišta. Nasuprot tomu, turistički brand Hrvatske kao destinacije s netaknutom prirodom, čistim okolišem i brojnim drugim prirodnim resursima, umnogome pomaže marketinškoj prezentaciji proizvoda kao što je voda.
|
*Srbija postaje sve važniji gospodarski partner Republici Hrvatskoj. Koje su pozicije Koncerna Agrokor na tržištima zemalja bivše države, prije svega Bosne i Hercegovine i Srbije?
Agrokor je od početka krenuo na regionalna tržišta s jasnom strategijom da u svojim core businessima postane regionalni lider. Prošle godine smo akvirirali Idea d.o.o., veleprodaju u Beogradu, što se pokazalo odličnim poslovnim potezom.
Tvrtka je uspješno nastavila poslovanje pod brandom Idea. Mi smo taj koncept u određenoj mjeri nadogradili, doinvestirali i s našim znanjem napravili jednu od najuspješnijih operacija u Srbiji. Naša retail strategija širenja u Srbiji uzima u obzir realna kretanja na tom tržištu gdje je, u konkurenciji etabliranih domaćih lanaca, bilo nerealno da Agrokor postane lider u tom segmentu. Mi smo od početka zacrtali cilj da dospijemo na drugu ili treću poziciju s maksimalno 15 posto tržišnog udjela.
Analizirajući situaciju na hrvatskom tržištu u posljednjih pet godina, gdje smo svjedoci kako svake godine dolaze barem po dva vodeća europska retailera, mi smo bili svjesni da je samo pitanje vremena kada će se takva kretanja početi događati i na tržištu Srbije.
U analizi regionalnog tržišta kroz kontakte s Delta Holdingom zajednički smo zaključili kako bi udruživanje dvaju kompanija, Konzuma i Delte, dovelo ne samo do zbrajanja snaga kompanija, nego multiplikacije investicijskog potencijala. Spajanjem kompanija mi dobivamo trenutnu i potpuno novu vrijednost kao vodeći retailer u regiji, a investicijski potencijal koji bismo morali trošiti u rastu na našim tržištima mogli bismo iskoristiti u izlasku na treće tržište: Albaniju, Rumunjsku, Bugarsku..
To bi onda zaista imalo smisao jer bi, praktično preko noći, stvorili regionalni maloprodajni lanac velike snage i potencijala za investiranje u široj regiji.
Delta je, kao vodeći retailer u Srbiji, prepoznala u toj sinergiji i svoj poslovni interes. Naše dvije kompanije surađivale su otvoreno u posljednjih nekoliko godina na razmjeni know-how, na treninzima i usavršavanjima ljudi iz Delte.
S druge strane, Delta je dala podršku našim proizvodnim operacijama u Srbiji, što nam je od iznimne važnosti. Agrokor je investirao milijune eura u proizvodnju sladoleda u Srbiji i posebice u uljarstvo, te je jasno kako nam je od primarne važnosti odnos s vodećim maloprodajnim lancem. Pomažući Delti u restrukturiranju mi smo bili svjesni kako možemo pomoći u stvaranju kompanije koja može dugoročno zadržati vodeću poziciju na srbijanskom tržištu.
Na taj način krenuli smo i u formalni proces spajanja koji će, s obzirom na veličinu kompanija, trajati barem godinu dana. Iako se mogu čuti skeptični tonovi od pojedinaca u javnosti, smatram kako takvi glasovi zapravo ne poznaju tokove maloprodaje u Europi pa time niti ne prepoznaju stvarni benefit takvog povezivanja. Ja sam uvjerena kako ovo spajanje daje sasvim novu vrijednost i jednoj i drugoj kompaniji.
|
*Nedavno ste objavili polugodišnje izvješće poslovanja Koncerna Agrokor. Jeste li zadovoljni postignutim rezultatima i imate li već sada nekakve procjene za cjelogodišnju bilancu poslovanja?
Ja ću samo generalno reći kako će Agrokor imati još jednu uspješnu godinu i da će to biti iznadprosječna stopa rasta. Napravili smo procjenu godišnjeg rasta kompanije, ali su to neslužbene brojke koje još uvijek ne bismo htjeli plasirati u javnost.
Mogu reći kako će godina biti jako dobra, izuzetna. Retail bilježi snažan rast, ali rastu i proizvodne kompanije. Spomenula sam PIK Vrbovec i PIK Belje, to su uistinu ogromne stope rasta. Mogu reći i da je naš sladoledni business također imao izuzetnu godinu u cijeloj regiji.
Tu bih posebno istaknula Frikom, koji je postignutim rezultatima opravdao sva naša očekivanja. Jamnica je standardno dobra. Zvijezda je u sinergiji s Dijamantom doživjela pravu renesansu, gdje je Zvijezda ulje proglašeno vodećim brandom u Hrvatskoj. Sve naše kompanije zabilježit će i ove godine tržišni rast, ali bih posebno apostrofirala PIK Vrbovec.
PIK Vrbovec je u ovoj godini zaista napravio enormni rezultat u tako zahtjevnoj branši kao što je mesna industrija. U maloprodaji raste profitabilnost, što nam je vrlo značajno i što znači da smo unaprijedili upravljanje troškovima. Nizom organizacijskih promjena i programom ušteda kao i uvođenjem category managementa, sustava upravljanja kategorijama i optimalizacijom marži u tim kategorijama, podigli smo profitabilnost Konzuma. Agrokor može, kada se podvuče crta, biti vrlo zadovoljan ovogodišnjim rezultatima svojih kompanija i koncerna u cjelini.
Smatram ovdje potrebnim spomenuti jedan posebno značajan resurs, a to su ljudi. Ono što mi je posebno drago vidjeti su ljudi koji znaju svoje ciljeve i uistinu predano rade svoj posao. Često ne motivirani materijalno, nego predanošću ostvarenju cilja kroz koji postižu samoostvarenje vlastite osobnosti. To je izuzetan resurs bez kojega ovakvi rezultati poslovanja ne bi bili mogući.
Naposljetku ću spomenuti i upravljanje kompanijom. Mislim da je način na koji naš predsjednik upravlja koncernom glavni razlog tomu da se zaposleni osjećaju kao dio velike obitelji, a što vrlo pozitivno utječe na propulzivnost našeg businessa.
|
*Agrokor je proteklog mjeseca ugovorio stratešku suradnju s Podravkom. Kako napreduje ta suradnja, ne samo s Podravkom, nego i sa drugim hrvatskim proizvođačima?
Strategiju povezivanja naše maloprodaje i domaćih proizvođača provodimo već godinama. Nama je od početka bilo jasno da jedino uz uzajamnu podršku možemo postati i ostati konkurentni na tržištu.
Strateško partnerstvo s nekoliko vodećih hrvatskih kompanija provodimo u posljednjih pet godina i s Podravkom je ta evolucija došla u fazu gdje povezujemo dva sustava. Razlučili smo što su strateški interesi Agrokora, a što Podravke, i pronašli smo one segmente u kojima jedni drugima možemo pomoći. To više nije samo kupoprodajni odnos, nego je to odnos u kojima obje strane analiziraju sve svoje businesse i pronalaze ona mjesta na kojima bi sinergija mogla u najvećoj mjeri povećati profitabilnost tvrtki.
Podravka je, u tom smislu, pokazala izuzetno razumijevanje i otvorenost pa čak i sklonost da žrtvuje ono što joj je marginalno, ali u korist onoga što kompaniji daje dugoročnu stratešku snagu. Imamo vrlo otvorene odnose i s Lurom, Vindijom, Franckom, Krašem i ostalima, dakle sa svim najjačim hrvatskim brandovima.
*Suradnja s HGK i vaša uloga Predsjednice Udruženja trgovine.
Udruženje trgovine pri Hrvatskoj gospodarskoj komori je posljednjih godina doživjelo pravu transformaciju u pozitivnom smislu. Komora se sve više pojavljuje kao ozbiljan partner nadležnom ministarstvu u promjeni i primjeni cijelog niza propisa koje moramo uskladiti s legislativom Europske unije.
Vrlo smo aktivno radili na cijeloj grupi zakonodavstva koje se tiče zaštite potrošača, zatim na novom Zakonu o trgovini, Zakonu o prometu nekretninama itd. Moja opservacija, na koju kao predsjednica mislim da imam pravo, ide u usmjeru da sam pomalo nezadovoljna određenim promišljanjima koji izviru iz prevelike opterećenosti dnevnim zbivanjima.
Određeni članovi Udruženja trgovine jednostavno ne shvaćaju kakve se brze promjene na tržištu događaju i nažalost su skloni gledati kratkoročno, a ne dugoročno. I ako nešto smijem poručiti, onda je to slijedeće: onog trenutka kada vi shvatite da se promjena dogodila, onda je već kasno za reakciju.
Čini mi se kako jedan dio trgovine još uvijek nije razumio trenutak u kojem se nalazimo, što će rezultirati padom konkurentnosti njihovog proizvoda. U tom segmentu je, da je postojao viši stupanj razumijevanja i anticipacije kretanja na tržištu, Udruženje trgovine svakako moglo napraviti više.
|
|
 |
|
|
 |
|
|
|