|
|
Izdvajamo iz broja:
|
|
|
|
|
Tema broja
|
|
|
Što je to suvremeni manager u prodaji
dr.sc. Zvonimir Pavlek
|
|
|
|
|
Što je nekad bilo daleko - tu je!
Poznavao sam i poznajem mnogo menadžera u prodaji. Sudjelovao sam i kod njihovog izbora i to ne samo na domaćem tržištu, već i u inozemstvu, pratio njihov rad, družio se s njima u slobodno vrijeme, održavao treninge i edukacije.
To me navodi da im poručim da je došlo drugo vrijeme, ono koje su oni nekad nazivali pustom teorijom i nešto što kod nas tobože ne ide. Sjećam se još da su mi nakon prvog članka o category managementu 2000. poručili, i to ugledni kolege iz stručnih krugova, da je najvažnije s trgovcem dobro se napiti…U to vrijeme se još promatralo okrupnjavanje trgovine na Zapadu kao nešto što se nas ne tiče, a prodor internacionalnih trgovačkih lanaca u Srednju Europu kao nešto što kod nas neće doći, barem ne u tolikoj mjeri i tako brzo.
Ono što nam se učinilo dalekim - tu je!
Strani lanci s prokušanim internacionalnim iskustvima (cat-management) dolaze i bit će ih sve više. Ostatat će domaći koji ih u znanju slijede, a pored toga uspijevaju etablirati i svoju prepoznatljivost, identitet, čime pružaju kupcima razloga (ZAŠTO?) da kupuju kod njih.
Kad se sagledaju posljedice koje nastaju poslije većeg ulaza internacionalnih lanaca ne samo kod nas, već na temelju višegodišnjeg praćenja tog razvoja u drugim tranzicijskim zem-ljama, onda se to može svesti na sljedeće:
- Snižavanje cijena roba u maloprodaji ali i bolja naplata
- Veći ulazak stranih nacionalnih, internacionalnih, globalnih i privatnih marki
- Suvremena iskustva u samoposluživanju u izlaganju roba
- Propadanje lokalnih prodavaonica i čitavih lanaca
- Nastaje koncentracija u trgovini, a njihova jaka međusobna konkurencija dovodi do dramatičnih promjena u rastu i propadanju
- Stvaraju se impulsi za otporne i prodorne.
|
Tendencije u načinu poslovanja trgovine
- Tehnološki i informatički boom dovodi do brzog prilagođavanja potrošačima, efikasnosti u poslovanju (ECR), uvodi se kompjutersko naručivanje, plaćanje, skeniraju se podaci o kretanju roba, efikasnosti polica, mikrolokacijama prodajno aktivnih površina, o reagiranju kupaca…
- Nastaju velike racionalizacije u robnim tokovima što rezultira velikim porastom produktivnosti.
- Raste profesionalizam, sve se podređuje objektivnim kriterijima, otpada princip “nagovaranja” trgovine na kupnju i presudnosti subjektivnih odnosa kod čašice…
- Smanjuje se broj dobavljača, prodajnih jedinica (SKU-a), što je posljedica načina razmišljanja koji zastupa category management (selekcija na temelju strukture potrošača, obrtaja po prodajnoj površini i doprinosa profitu).
- Kupci se sele iz glavnih ulica na periferiju i kupuju sve više u “big-boksovima”.
- Jačaju privatne marke čiji je argument niža cijena, a izložene su na povoljnim položajima.
Promjene in store
Mnoge se promjene događaju unutar samih prodajnih prostora, pa treba uočavati te procese i slijediti ih:
- Studira se efikasnost mikrolokacija polica, veća ili manja učinkovitost kupnje (ulaz, police uza zid, u sredini, blagajna, strana koju prati oko, izbočene i čeone strane), učinkovitost donjih, srednjih i viših polica, utjecaj broja facinga (lice proizvoda na polici) na prodaju, utjecaj sredstva za unapređenje prodaje, utjecaj načina izlaganja.
- Rade se programi za optimiranje regala koji se bave strukturom asortimana, učinkovitim slaganjem robe, optičkim oblikovanjem polica, pazi se da se polica ravnomjerno prazni, tj. da ne dođe do out-off-stock ili prebukiranja police, prioriteti za slaganje roba na polici biraju se na temelju kriterija iz definicije kategorije (promet, ili profit, ili obrana od konkurencije, ili privlačenje kupaca).
- Kako bi se privukli potrošači aranžiraju se prigodne atmosfere na ulazu (“Dobro došli…” “Uđite i slobodno prevrtajte…”, pa zatim teme koje očekuju potrošača), izlozima koji dočaravaju teme izlaganja, atmosferu, sezonu, akciju, prigodu, posvećuje se posebna pažnja unutarnjem uređenju, kreiraju se posebni audio i vizualni pa čak i mirisni efekti, ne ostavljaju se ni prazni izlazi (“Hvala i sretan put”).
- Trgovina organizira promocije sama ili zajedno s proizvođačima, potiče njihove zajedničke promocije, prigodna slaganja roba po aktualnim temama (dani proizvoda, marke, upriličavaju se specifična događanja vezana za područje običaja, navika, karijere, životnog puta, “uradi sam”, sezonskih i blagdanskih prigoda, cijenovni šokovi, involviranje potrošača).
- Formiraju se klubovi i bonusi za lojalnost.
|
- Nastaju prodavaonice u prodavaonici (Rewe ide tako daleko da unutar svojih velikih prodavaonica organizira i posebne odjele za hard discount gdje pored nekoliko desetaka tisuća SKU-a po regularnoj cijeni ima i oko 800-1000 po cijeni koju nude tzv. tvrdi diskaunteri).
- Trgovina postaje svjesna da se sve više odluka o kupnji donosi impulzivno, na licu mjesta (u SAD-u i Zapadnoj Europi podaci govore i do 70%, ali tu leži zamka i ne treba tu relaciju uzeti mehanički, jer će iskusni istraživač tržišta pitati je li to posljedica izravnog impulsa ili probuđenog iz podsvijesti).
|
Izazovi iz promjena
Te nove tendencije zahtjevaju preustroj ljudi u prodaji koji su nekada zaključivali poslove putem transakcija, u fokusu su im bile količine i načini kako da se pridobije onaj koji odlučuje. Današnji pristup traži informatičara, poznavatelja prodajnog mjesta, kupaca u trgovini, merchandisinga, vještine marketinga i poznavanja kategorije, a cilj mu je veći profit kod oba partnera…Tu su najveću ulogu dobili category managery, koji ako su jako dobro prihvaćeni kao poznavaoci kupca i obo-ružani podacima agencija za istraživanje tržišta (panel trgovine), mogu dobiti i povjerenje svojih konkurenata i postati tzv. kapetani kategorije.
Došlo je do još jedne promjene koja izaziva potrebu za novim pristupom prema kupcu, tj. trgovini. Nekadašnji politički poklik za integracijama doveo je do stvaranja teritorijalnih monopola trgovine, koja je isljučivala konkurenciju sa strane. Veliki upadaju tamo gdje za njih ima mjesta na cijelom teritoriju i oštro konkuriraju jedni drugima. Sada podjela prodajne sile po teritorijima na čijem su čelu regionalni menadžeri dobiva dnevno operativnu dimenziju, a politiku prema ključnim kupcima vode KA (key account) menadžeri. To su stručnjaci visokog ranga koji su uspješni onda kad probleme kupca poznaju u nekim dijelovima više nego on sam i u tome mu pomažu, rade zajednički.
U jednom (CA) i drugom (KA) pristupu se ugovaranju prilazi na jednom višem nivou negoli ranije, što zahtjeva i drugi profil prodajne sile.
|
Iz autoritativnosti u leadership
Zatečeno stanje u strukturi prodajnih sila i njihovih menadžera ne odgovara tim izazovima, osim u nekoliko iznimaka kod organizacija u kojima su prisutne strane kompanije.
Proučavao sam naslijeđene strukture u kojima nastaje rezistencija za novo. Imao sam prilike i raditi na etabliranju prodajnih službi s mladim ljudima izvan zemelje koji su spremni prihvatiti novo, čak su neko vrijeme bili i bolji od naših, ali još su prodajni šefovi htjeli previše šefovati…
To održavanje autoriteta s naredbama i kontrolom (comand and control) još je uvijek jako prisutno na domaćem terenu. U mojim intervjuima, izravnom involviranju, ili pak savjetovanjima i treninzima, došao sam do zaključka da se radi o jednom mentalnom sklopu koji se mora razbijati edukacijama na drugi način (open space) nego što smo naučili do sada, a proboje sam napravio nekada s mojim mlađim suradnicima, a kasnije i sam. Primjedbe šefova i rukovoditelja prodaje su kako su ljudi s terena samo ti koji moraju izvršavati zadatke, subjektivni su, samo bi kritizirali i štitili svoje interese…Šefovi tako zapravo umjetno održavaju svoju poziciju, a zapravo začepljuju rupu u protočnim kanalima informacija na temelju kojih se brže prilagođava novonastalim situacijama.
Želite li se uvjeriti u suprotno, pokus možete učiniti i sami. Npr. dajte terencima po grupama zadaće da glume konkurenciju, da vam dadu viziju poduzeća za pet godina, da daju konstrukciju poboljšanja u asortimanu, oglašavanja i drugo, a ja sam išao i u to da pola sata kritiziraju rukovodstvo i u prisutnosti šefova…
Najednom ćete dobiti bujicu ideja, konstruktivnih prijedloga, poticaja, novu sliku sebe i poduzeća, a vidjet ćete spremnost i energiju za novu bitku. Tako ćete i spoznati da je prošlo vrijeme Bizmarckovog načina komandiranja, jednostranih naređenja, već da je u suvremenom okružju potrebna interakcija i rever-zibilnost, protočnost ideja. Na mjesto šefova (klasičnih menadžera), koji doduše mogu ostati na mjestima gdje je sve uređeno (npr. industrijski pogoni) dolaze - lideri.
Ta riječ ima kod nas jedan čudan prizvuk, ali se u modernom biznisu pod tim terminom misli na stvaranje okružja u kojem će se uspječno i učinkovito stvarati i poslovati, pa to dakle nije onda zaluđivanje masa političkim pokličima i povikom na juriš… U takvim odnosima i menadžeri u prodaji i trgovački predstavnici moraju biti lideri.
Naravno da će možda nekome biti čudno zašto i predstavnici, pa bi o tome drugom zgodom jer je malo preopširna tema, ali da samo napomenem da oni na terenu imaju u svom komuniciranju dnevno mnogo različitih ljudi koji im moraju vjerovati, cijeniti njihov pristup, ali za sada ćemo se pozabaviti menadžerima.
|
Život menadžera u prodaji
Svi menadžeri koje sam upoznao su svojevrsni unikati. Zato ih je teško i razvrstati. No, ipak ima nešto zajedničkog, pa pokušajmo sistematizirati barem to.
- Svi menadžeri rade s ljudima. To su njihovi suradnici na terenu kojima su nadređeni, zatim kolege u tvrtki s kojima se dogovaraju, poslovni patneri s kojima pregovaraju, dakle – to su ljudi raznih profila, stila rada, načina razmišljanja, a sa svima treba doći na kraj!
- Ponekad se odluke donose face-to face, a često i na sastancima. Sastanci se održavaju s proizvodnjom, razvojem, ljudima iz marketinga, finacijašima itd. Pogodno je održavati konferencije s ljudima na terenu, organizirati treninge, instruktaže i biti na njima prisutan. Sastanke treba znati voditi, provoditi, izvući korisne i pragmatične zaključke, ali i to provesti u praksi, nadgledati je li se konzekventno realiziraju, inače je to samo izgubljeno vrijeme. Treba se čuvati improvizacija i nedosljednosti
- Treba putovati, sagledati situaciju u živo. Na terenu ponekad dobro dođu ljudi iz centrale, ali se ne smije
- pretjerati. Ne smije se stvarati navika da probleme dođu rješavati Oni, jer se ljudima na terenu izbija inicijativa i odgovornost. No, putovanja zavise od vrste poslova, ali neki menadžeri kao da imaju ugrađen propeler, pa bi stalno samo putovali, neki bi pak stalno prodavali... Posao se tako duplira i otromljuje. U svojoj praksi sam stalno pokušavao ljude odvikivati od toga, ali - teško s onima koji su već stekli navike, a nasljednici ih slijede...
- Papirologija je pojam kojeg prodajno osoblje i menadžeri najviše mrze. Često se papirni poslovi rade kampanjski, a to je još gore. Ne treba pretjerivati. Treba naći optimum informacija. Osobno sam se uvjerio da birokracija traži formalno papire koje često nitko ne čita, ali ne možemo izbjeći ono na čemu se temelje poslovne odluke, a to su informacije. Danas već postoje i informatička mašinerija, predstavnici imaju PC, ali treba raditi uvijek kompletno i na vrijeme, paziti da papiri ne postanu svrha sami sebi i da se dopisi ne pretvore u opravdanje – brigo moja… Jedan savjet. Kada dajete zadatke ljudima na terenu, probajte se sami staviti u njihovu kožu. Radite malo njihov posao i tako ćete naučiti mnogo.
- Situacije koje izazivaju veliku pozornost, alarm, traže, naravno, intervencije. Tu menadžer upada. No, važno je da se takve situacije što više anticipiraju i predvide. Zatim se pojavljuju i nove prilike koje poduzeće može iskoristiti. Za te svrhe služe upravo prodajni menadžeri koji su vični brzom uočavanju situacije, procjenjivanju, pa mogu poslužiti kao odskočna daska…
|
Što znači biti vođa i menadžer
Ipak rukovoditelji u prodaji moraju biti i menadžeri i vođe. Oni biraju suradnike, imaju odlučujuću riječ u selekciji, a pravi ljudi na terenu jamče uspjeh i menadžerima. Oni ih vode, vode zapravo grupu individualaca u ispunjavanju misije tvrtke, motiviraju ih i inspiriraju, organiziraju, prate što se događa. Ključni koncept je odgovornost. Regrutiranje, treniranje, organiziranje, motiviranje.
Leadership je sposobnost vođenja, rukovođenja, upravljanja, motiviranja, sudjelovanja u kreativnosti, donošenju odluka, što je dakle malo širi pojam, koji ne bismo mogli objasniti samo jednom hrvatskom riječju. To je ujedno i proces u kojem jedne osobe djeluju na ponašanje drugih u smislu ispunjavanja ciljeva, svrhe, nečega čemu se teži.
Vođa mora imati karakteristike koje su obično rezultat cijelo-kupne osobnosti, pa i darovitosti, dok se menadžersko ponašanje dopunjuje upravljačkim vještinama koje dolaze do izražaja u funkcioniranju u određenim situacijama.
|
Osobine vođe dolaze do izražaja u sljedećem:
- Samopouzdanje, vjera u sebe, naročito ako se netko ističe svojim primjerom (često se to događa u vrlo kritičnim situacijama, kao što je npr. u ratu) inspirira i motivira druge da prihvate izazove kojih u prodaji ima svakodnevno.
- Inicijativa je važan faktor u vođe. On preuzima inicijativu u situacijama koje nude šansu, ali i rizike. Oni ne samo da uočavaju, nego i stvaraju šanse.
- Energija je važna za izvršavanje posla. Brzo odustajanje, kolebanje ruši motivaciju drugih. Energičnu osobu i drugi percipiraju kao visoko motiviranu, punu entuzijazma kojeg se prenosi na druge. Tipični primjeri – “To ćemo tako…”, vis-a-vis – “Joj…to su problemi…to je komplicirano… teško… za to bi trebalo…”
- Kreativnost dolazi do izražaja u rješavanju problema. Treba imati imaginaciju, ali povezanu s realitetima.
Vještine upravljanja i rukovođenja se najviše očituju u sljedećem:
- Rješavanje problema je posao u kojem menadžeri troše najviše vremena. Problem moraju identificirati, kao i njegove uzroke i dati rješenja u procesu u kojem sudjeluju i ostali nositelji posla. Dakle, radi se o anticipaciji, analizi i donošenju odluka.
- Rukovođenje ljudima traži interpersonalne osobine. Svaki čovjek je individua koju se mora prepoznati, motivirati, mora se stvoriti dobra radna atmosfera i odnosi, mora se koordinirati rad timova, pratiti izvršavanje. Može li šef biti dobar prijatelj s prodajnom operativom? Tu ima različitih teorija i odnosa u praksi. Krajnji zagovaraju samo stroge poslovne odnose zbog pojava privilegiranosti, a s druge strane se sve više zagovara rušenje prevelikih hijerahijskih distanci. U svakom slučaju se priklanjam tim drugima zbog vlastitog iskustva u tome kako se pokreće kreativnost, inicijative, ali to je vrlo složeno pitanje.
- Komunikativnost je osobina koju ne treba miješati s pričanjem. Ono je koji puta iritantno. Komunikativnost je dvostruki smjer, a onaj koji rješava probleme mora znati više slušati. Druga uloga prodajnog menadžera je transmisija informacija prema suradnicima na terenu, partnerima i u strukturi organizacija. Čest je slučaj da informacije s terena stižu u slijepu ulicu. Tada se javlja pasivizacija, bezvoljnost, pa se takove organizacije nazivaju tromim. Treći slučaj se odnosi na cjelokupno djelovanje menadžera, koji mora postavljati ciljeve, organizirati, evoluirati, kotrolirati, ispravljati u hodu. To iziskuje smisao za komuniciranje i umijeće usmenog i pismenog izražavanja.
|
- Uvjerljivost i sugestivnost je prava osobina modernog lidera i menadžera. Prijetnjama i prisilama se kod ljudi iz prodaje ne postiže ništa. Podređeni poštuju šefa po drugim osobinama, njegovoj sposobnosti, dosljednosti, poštenju itd. Mene jako čudi kako se ljudi u takvim situacijama rado igraju šefova, jer im je to dala hijerarhija. Ti su obično nesposobni i nisu se kadri suočiti s činjenicama.
|
Autokratski rukovoditelji i vođe
Autokratski rukovoditelji orjentirani su prema cilju. Njihov način komuniciranja je obično jednosmjerni. Oni naređuju - što, kako, gdje, kada. Nagrađuju ispunjenje zadaće i kažnjavaju. Njihova moć se temelji na poziciji u hijerarhiji. U taj stil rukovođenja spada postavljanje ciljeva, planiranje, informiranje i objašnjavanje, delegiranje, kontroliranje. Osobno iskustvo – u većini naših tradicionalnih organizacija se preferira taj stil (“Što oni znaju… njima treba reći jasno i glasno… njima treba sve objasniti…”), a to pripada nekim drugim vremenima. Osobno sam poticao razbijanja takvih odnosa i dobivao fantastične rezultate. Preporučam i drugima koji se ne boje za svoje privremene pozicije.
Vođe su pak ti koji stvaraju okružje, odnose u kojima će se proces uspješno razvijati. Stvaranje odnosa je mnogo zahtjevniji stil. Komunikacije su dvosmjerne. Podređeni daju impute, informacije im ne idu u vjetar, oni osjećaju feedback, sudjeluju u donošenju odluka. Taj stil znači poticanje, podržavanje, instruiranje (to se razlikuje od razjašnjavanja), praćenje i nadzor, izgradnja timova i podržavanje timskog rada, reprezentiranje (razlikuje se od delegiranja). Takvi menadžeri mogu motivirati prodajnu silu za postizanje vrlo visokih dostignuća. Oni temelje svoj utjecaj na osobnoj moći i sposobnosti, a ne na autoritetu hijerarhije. Spremni su pomoći, pomažu i duhovno, emocionalno i fizički, stvaraju pozitivnu atmosferu u kojoj ljudi osjećaju zadovoljstvo. Dopuštaju, pa čak i potiču šalu na svoj račun… To je pristup vođenja koji sve više uzima maha naročito u ovo informatičko doba, a rezultati su brzo ovladavanje situacijom, razvoj inicijative i kreativnosti, inovativnosti, razvoj organizacije, odnosno tvrtke, prodor, profit.
Prema vlastitom iskustvu postojeće se strukture bore za status quo i dosta se grubo odnose prema takvim inovacijama.
Moderno upravljanje je kombinacija koja zavisi od situacija. U praksi uspješnih kompanija susreću se kombinacije, ali ipak pretežu tendencije u kojima dolazi do izražaja više demokratičnosti, participacija, a što ide u pravcu stila – stvaranje odno-sa. Clausewitz bi rekao - sve je to jednostavno, ali nije lako.
Nadam se da će ta zapažanja, putokazi i savjeti dobro doći onima koji žele primjeniti u svom krugu ili u sebi suvremeni i uspješni menadžment u prodaji.
|
|
 |
|