Seniko studio
Broj 1/2004
Izdvajamo iz broja:
Broj 1/2004 - Ante Gavranović
Značaj nabavne funkcije u formiranju cijena u trgovini - prof.dr.sc. Nikola Knego
Rad nedjeljom u trgovini – sloboda poduzetništva ili pitanje ljudskih prava - Ana Knežević
Kupovati u novom zakonskom okruženju - dr.sc. Danko Matasović
Školovanje i stručno usavršavanje zaposlenika – novi porezni poticaj poduzetnika - Jasenka Gleđa
Obrazovanje i stručno usavršavanje u Tekstilprometu d.d. i Lantei d.d. - Slavica Marić i Mara Hrgović
Upravljanje dobavljačkim lancem (Suply Chain Management)
mr. Zvonimir Pavlek
Uvod
Prošle godine je kod nas objavljena brošura pod naslovom «Održavanje konkurentskih prednosti» u izdanju konzultantske tvrtke Deloitte&Touche u kojoj su s komentarima sudjelovali i naši poznati ekonomisti. U jednom dijelu izdanja govori se o upravljanju dobavljačkim lancem – Suply Chain Management. Na nekoliko mjesta spominje se kako će dobavljački lanac biti uzrok konkurentske prednosti za one koji kreću prvi i neminovni uzrok propasti za one koji će oklijevati. Upućuje se na to kako tvrtke trebaju smanjiti svoje baze dobavljača i usmjeriti se na dugoročna partnerstva, a ne samo na površne odnose koji se uspostavljaju isključivo prema kriteriju cijena.

Pojednostavljeno rečeno to znači kako npr. jedna Podravka, Kraš ili Končar ne mogu kupovati svoje ulazne komponente slučajno, mesti skladišta sa slučajnim ponudama i niskim cijenama, već moraju izabrati dobavljače s kojima će zajedno razvijati viziju, razvoj, imati uvid u datoteku, elektroničkim poslovanjem brzo doći do podataka, uprijeti se prema zadovoljstvu kupaca, potrošača, pružati mu garanciju kvalitete, usluge, isporuku na vrijeme, biti pouzdani...Tako se gradi novo strateško partnerstvo. S druge strane oni moraju kao izabrani partneri u trgovini ući s njom u slična ugovaranja, biti njen pouzdan partner, snabjevati je na vrijeme, brzo odgovarati zahtjevima tržišta, omogućiti sebi i trgovini optimalni profit.

Suvremeno elektroničko poslovanje to sve omogućuje i suvremena praksa nam zaista i pokazuje kako oni koji se u to ne uklapaju ispadaju iz igre. Ostaju u borbi za opstanak i rast samo oni koji se interaktivno podupiru i pomažu u partnerskim odnosima s izabranim dobavljačima. Uglavnom slučajno snabdjevanje i to samo po kriteriju cijena je stvar prošlosti koju suvremeno tržište više ne priznaje. Evo što o tome kaže jedan od vodećih konzultanata i praktičara iz SAD-a J, Caslione, koji taj posao vodi kod najuglednijih svjetskih kompanija i promovira ga u menadžerskim centrima u SAD, Kanadi i Belgiji:

«Ujedinjeni business prepoznao je potrebu da se razvije dugoročni i trajni odnos s odabranim partnerima s kojima se gradi savez. Za kupce, to je savez s izabranim dobavljačima, a za dobavljače to je strateški savez s izabranim mušterijama. Ta težnja je proizašla iz zajedničkih ciljeva, a na temelju tako postavljenih relacija obje se strane aktivno angažiraju u stvaranju novih vrijednosti («value added») i u razvoju novog strateškog saveza – «Strategic Suplier Alleance».
Kod nas se zaista još premalo govori o tome kao nužnosti, kao da je cijena jedini kriterij po kojoj se bira roba, a vidimo i sami ono što je prirodno – ni krajnji potrošač nije takav. On traži sigurnost, povjerenje, prikladnost i sl. u marci koja nema samo funkcionalne osobine, već se u glavi potrošača stvara percepcija na temelju iskustva, komuniciranja, probe, pouzdanja. Zato se i u izboru dobavljača vodi računa o onome koji dodaje nove vrijednosti, dakle sigurne isporuke, dodatni servisi, standard kvalitete, razvoj. To je onda «added value», a ako zajedno u partnerstvu nastave hod prema zajedničkoj viziji, to je onda «value added».

Naravno da se u ovom području pojavljuju i novi termini, jer je i taj strateški pristup nov. Radi se zapravo o integracijskim strategijama koje se temelje na kontroli. Kad kompanija koje rastu, napreduju, pojavljuje se mogućnost kontrole lanca snabdjevanja koji povijesno gledano nije uvijek bio podređen nadzoru.

Tako ćemo u tom procesu SCM naći na tzv. forward integraciju, koja je usmjerena prema naprijed (prema pramcu) i ide prema mušterijama u objedinjavanju servisa, isporuka i sl. Backword intergracijski proces gleda koristi od dobavljača i usmjeren je prema stvaranju lanca vrijednosti. Izgleda komplicirano, a zapravo se tom lancu (SCM) radi o relacijama i kružnom toku u kojem se neprestano dodiruju dobavljači-proizvodnja-distribucija i teže da budu efikasni, da povećaju promet i smanje troškove.

Ima i još jedna integrativna pojava a to je horizotalno povezivanje s konkurencijom, a to ćete uočiti kod category managemnta što ćemo ovaj put zaobići i više se zadržati na jednom slikovitom primjeru koji je baš vezan uz snabdjevanje trgovine i institucionalizirao se u okviru jedne relativno nove institucije - Efficient Consumer Response (ECR). To je pojam koji već u susjednim zemljama nije stran, a dodat ćemo u to i proces reiženjiringa koji se također kod nas nije dovoljno udomaćio.

Za nekoga će sve to biti novo, ali suvremeni svijet ide tako brzo da se sve to mora «pohvatati u hodu» kao uostalom i suvremena elektronska komunikacija ne samo u gospodarskom svijetu već i u privatnom životu. Kako bi to sve zajedno bilo dovoljno zorno, pokušat ću pojednostaviti prikaz sadašnjeg toka snadjevanja i tako usporediti te procese s onima koji nastaju nakon inženjeringa. No, mora se najprije spomenuti da se baš u okviru ECR-a razvija instrumentarij i institucija u okviru koje se i taj proces vodi.

Nova udruženja – ECR
Novi uvjeti na tržištu prisilili su na veću kooperaciju industrije i trgovine i to baš na prodajnom mjestu, a zajednički partner im je potrošač, odnosno kupac koji odlučuje o tome što će i gdje kupovati. Na tom se području dogodilo još nešto što je za mnoge pravo iznenađenje - koopracija se proširuje i između same industrije, odnosno isporučioca roba koji su do sada bili konkurenti i jedan drugoga gledali s nepovjerenjem, a sada (mnogima se još uvijek čini nevjerojatnim) postaju partneri u kategoriji i jedan od njih postaje čak i vođa i doslovno se naziva - kapetan. To je nešto vrlo nebično za dosadašnju praksu, idealističke apele o suradnji industrije i trovine, ali je sistem ECR napravio ono u toj suradnji što do sada nikom i nijednim drugim sistemom nije pošlo za rukom. Komorski apeli o tome kako bi trebali surađivati, pa se povezati, pa u interesu...itd., sada su dobili svoj instrumentarij koji se u praksi primjenjuje u svim uspješnim zemljama svijeta!

ECR je fenomen koji se pojavljuje u teoriji i praksi početkom 90-tih. ECR je strateško opredjeljenje za zajednički rad industrije i trgovine kojem je cilj ispunjenje potreba i želja potrošača na najbolji i najbrži način uz najmanje troškove. To uključuje efikasnu distribuciju, efikasni izbor proizvoda, efikasni razvoj novih proizvoda, efikasne promocije što je u praksi dovelo ne samo do povećanja ukupne efikasnosti, već i do velikih racionalizacija koje su omogućile da dođe do značajnih snižavanja cijena u maloprodaji.

Komitet ECR za Europu sačinjavaju velike multinacionalne kompanije kao što je Nestle, Coca-Cola, Johnson & Johnson, P&G, Mars, Unilever i dr. te veliki internacionalni trgovački lanci, među kojima su Tesco, Rewe, Asco, A. Heijn i dr. Iz zajedničkog rada u tom udruženju nastale su i dalje nastaju nove aktivnosti i pristupi procesu trgovine, a oni koji to prihvaćaju stječu izražajne konkurentske prednosti pa se zato oni najvitalniji i odlučuju za velike prodore u svijet.

Sve se to svodi na QR – Quick Response - poslovnu strategiju koja razvija konkurentsku prednost na temelju vremenske dimenzije, agilnosti i partnerstva u cilju optimiziranja sistema snabdijevanja, distribucije i servisa za kupce.
Za ilustraciju evo kakve to ima reperkusije na uvođenje novih proizvoda i promocije.
Kod ponude novih proizvoda nastaje gužva, jer se police ograničavaju, pa trgovina želi sigurnost, odnosno garanciju za budući promet. U dobro uhodanom sistemu tu sigurnost daje analiza autoritativnih institucije za istraživanje tržišta. Npr. u Njemačkoj nije moguće nepoznatom ponuđaču ući s nepoznatom markom ukoliko ona nije prethodno provjerena na izoliranom području koje je pod okom agencije za istraživanje tržišta ACNielsena (u Njemačkoj to zovu "Nielsen Gebit"). Izvan toga klasičnog pristupa oni koji imaju dobre odnose s trgovinom na temelju ECR i category managementa mogu u testiranja, provjeravanja novih prizvoda ući zajedno s njom, tj. u cijeli proces uvođenja novih proizvoda involvira se trgovina već u ranijoj fazi razvoja.

U promociju u trgovini ide se onda ako su unaprijed određeni mjerljivi ciljevi, a u praksi je to uvođenje novog proizvoda, poboljšanje položaja i doprinos unapređenju kategorije, usmjerenost na povećanje prodaje, privlačenje kupca na prodajno mjesto, podizanje ukupnog nivoa prodaje i dr.

Kako se to radi (do)sada
Moramo poći od sadašnjih uobičajenih odnosa zbog toga što je to prvi korak u postupku lokacije problema iz kojeg proizlaze prilike za sljedeću fazu.

• Planiranje asortimana u prodavaonici počinje s planom maloprodaje za svaku kategoriju proizvoda. U maloprodaji se donose rješenja o tome koje će marke biti zastupljene, koja širina asortimana unutar toga (SKU), alokacija unutar prodavaonice i mjesta na polici, koliko će se naručivati, kakve će biti maloprodajne cijene. Kod toga proizvođač nastoji ugurati što više svog asortimana i dobiti što više mjesta na polici i to putem svoje prodajne sile, promocija, displeja na prodajnom mjestu. Novi se proizvodi razvijaju kod proizvođača, dakle - koncept, dizajn, testiranje. Kupac, odnosno trgovina odlučuju se na kupnju na temelju uvjeravanja proizvođača i svoje intuicije. Proizvođač isporučuje uz otpremnicu i fakturu, a trgovina plaća. To je sve u redu, ali – mogu li se ti putovi skratiti, racionalizirati, unaprijediti, povećati efikasnost, sigurnost u planiranju?

• Popuna polica je u rukama maloprodaje u okviru koje se kalkulira, određuje cijena, visina zaliha, raspoređuje i slaže robu na police, kontrolira se njihova popunjenost i određuje vrijeme sljedećih narudžbi i to na temelju stanja zaliha, frekvencije kupnje u prodavaonici te financijskog limita, kako se ne bi s jedne strane narušila likvidnost, a s druge strane da se ne ugrozi popunjenost prodajnih mjesta. Proizvođač utječe na donošenje takvih odluka putem nagovaranja, argumentiranja, promocija.
• Proces naručivanja počinje od sagledavanja stanja zaliha, a proizvođač dobiva narudžbu i potom zaključnice u usmenom dogovoru, ili se naručuje putem telefona, faksa, pošte, e-maila. U skladištu proizvođača stvaraju se komisije za otpremu do skladišta kupca ili u zadnje vrijeme, sve više do samog prodajnog mjesta. Prodaja može biti direktana ako se s prodajnim mjestom ili maloprodajom zaključi posao direktno, a indirektna ako se od strane proizvođača (ili distributera kojem je povjerio prodaju i distribuciju) izvrši kontrola prodajnih mjesta ili skladišta maloprodaje pa se preda zbirna narudžba skladištu maloprodaje ili veleprodaje. U klasičnim odnosima narudžbe su u rukama nabave u trgovini, a prodavači u prodavaonicama od njih dobivaju zadatke. Zavisi od politike kuće kakav će udio u procesu nabave imati poslovođe. Tu dolazi do čestih sukoba, jer su i pogledi, odgovornosti, a i interesi različiti.

• Kontrola zaliha, procjena i plan proizvodnje kod proizvođača se u tradicionalnim odnosima odvija na temelju analize otpreme, stanja zaliha, procjene budućih trendova što nije baš savršeno pa su odstupanja velika. Naime pojavljuje se višak roba na zalihama za koje se onda vrši pritisak na prodajnu silu da “forsira” prodaju, ali se javljaju i manjkovi roba radi sezone, nepredviđenih okolnosti i procjene “od oka”, improvizacija, indolentnosti, nelikvidnosti, prenošenja krivice na druge...

• Distribucija se odvija od strane proizvođača direktno ili ugovorno preko drugih. Snabdijeva se centralno skladište ili prodavaonica. Sve dalje zavisi o trgovini, osim u slučajevima kad proizvođač vrši indirektnu kontrolu prodajnih mjesta po principu rangiranja njihove važnosti. Rangiranje se obično obavlja po sistemu ABC i to prema tzv. Pareto modelu u kojem prioritet ili visoki položaj u rangu dobiva onaj koji nosi najveći dio aktivnosti, a u ovom slučaju je jedno od najvažnijih mjerila promet.

• Osoblje u prodavaonici odgovorno je za prodaju robe koju dobiva, slaže je na police, prati zalihe, šalje informacije u mjesta odlučivanja, prati trendove, direktno se obraća kupcima, od njih prima prigovore i stoji im na usluzi.

Naravno da ima u tim tokovima još i drugih nespomenutih detalja ili modela, otklona od klasičnog pristupa, a ovdje se apstrahiralo samo ono što je najuobičajnije i najbitnije u sadašnjoj praksi i to u većini slučajeva.

Proces reinženjeringa
Sada ulazimo u sljedeću fazu koja je za nas još uvijek “teorija” ili se ponegdje uvodi zbog toga što su u vrhu čuli kako je to sada “in”. Slučajevi koje pratim kod nas nisu još uvijek idealni, ne smatra se u našoj praksi da je to prioritet, ali je ipak počelo. Najdalje su u tome otišli Konzum, a zatim strane marke u zajednici sa stranim lancima...Za početak je to dobra indikacija, ali je to sada još ipak samo prijelazna faza u kojoj još uvijek ima voluntarizma, a okolne zemlje (od kojih su neke bile daleko iz nas!) i njihovi kadrovi odmakli su već mnogo dalje. Zato potražimo sulucije u načinima na koji to rade drugi u svojoj uspješnoj praksi s tendencijom da se istaknu i razlike od onog što se navodi u prethodnoj analizi klasičnog procesa.

U procesu reinženjeringa partneri shvaćaju kako imaju iste ciljeve radi kojih moraju zajednički djelovati. U središtu njihove pozornosti uvijek je kupac kojem ona roba koju on percipira kao vrijednu treba na vrijeme biti na raspolaganju u dovoljnim količinama i po očekivanim cijenama. Kupac teži i nižoj cijeni što znači da i kanali distribucije i cijeli proces merchandisinga mora biti racionalan. Zato se ide za tim da se reducira totalni sistem troškova (“Activity Based Costing” metoda), da se skrati vrijeme procesa popunjavanja police, da nema nepotrebnih zaliha i nepotrebnih roba koje ih opterećuje.
U našoj se praksi često takve inovacije daju kao zadatak nekim u sklopu hijerarhije nižim razinama. Njima se naređuje da to moraju provesti, međutim i svjetsko iskustvo pokazuje kako se kod uvođenja novih procesa mora involvirati i vodstvo i stvoriti konsenzus unutar organizacije kao i s vanjskim partnerom. Partneri pak moraju imati zajedničku viziju, među sobom trebaju razviti povjerenje, a onda formulirati ciljeve, publiku (segmente kupaca) kojoj se obraćaju, odrediti timove, mobilizirati resurse, slušati povratne informacije, inače ništa od toga i zato, ako se samo naređuje nižim razinama, procesi ostaju teorija i slovo na papiru.
Sve to zahtjeva i novi pristup u vođenju poslova, a kod nas je najteže napustiti sistem zapovjednih tornjeva u kojima važi pravilo komande i kontrole. Procesi i suvremena informatika traže sposobne ljude kojima će menadžeri stvarati uvjete za rad, motivirati ih i usmjeravati. To su velike prekretnice koje traže i reorganizacijske zahvate čitavih odjela, funkcija, sistema nagrađivanja, uvođenje timskog rada. No to moraju shvatiti i partneri u procesu, a nepovjerljivosti između trgovine i proizvođača tu više nema. Suvremena praksa npr. u category managementu je to i pokazala. Vjerojatno je utemeljitelj Wal-Marta čuveni Sam Walton bio prvi, ili barem najzapaženiji koji je proklamirao kako je najvažnije steći i održati povjerenje s dobavljačima koje se usmjerava na zajednički zadatak – zadovoljavanje potrebe kupaca. U tome se mora postići obostrano zadovoljsvo, a Walton pritom ne mari za to što će njegovi konkurenti saznati. Danas informacije više nisu tajna, već je važan sistem i sposobnost provođenja.

Timovi, ili snage kod oba partnera tada dobivaju zadaću reinženjeringa procesa čitavog toka distribucije i merchandisinga. Zadaće za uspješno provođenje tog redizajna u procesu distribucije svode se na sljedeće:

• Upotreba informacijske tehnologije (pazite – radi se o korištenju tehnologije, a ne o tome je li ona zastarjela, nova...) i to zbog toga kako bi se automatizirali ručni postupci kod inventarizacije, snimanja procesa, a naročito je važno to kod skeniranja promjena na prodajnom mjestu (POS)

• Eliminiranje viška postupaka u procesu naručivanja

• Promjene u označivanju (tzv. reasignacija), etiketiranju roba u svrhu brzog prolaženja putevima od proizvodnje do police tako da kod više ne zahvaća samo pojedinačni proizvod (EAN kod) već i čitave grupe, palete

• Izbaciti nepotrebne personalne međukontrole koje dovode do zastoja u procesnim tokovima, a to se opet postiže označavanjem proizvoda radi automatskog prolaza i hoćete-nećete – povjerenjem među partnerima i ljudima.
U praksi se pokazalo da je npr. tehnologija važna za ubrzavanje procesa (QR), ali nije presudna, odnosno nije to zlatno zrno koje samo po sebi donosi solucije kao što to neki sanjaju. U tome je presudno uvjerenje top-menadžmenta, a oni su ti koji moraju inicirati i poduprijeti organizacijske promjene, strukturu, a konačno i cijelu organizacijsku kulturu i kulturu ponašanja. U timskom se radu zahtjeva suradnja između odjela unutar organizacije i suradnja između timova i delegiranih partnera s obje strane, tj trgovine i dobavljača. Npr. u trgovini u nastojanju automatskog dopunjavanja police moraju raditi zajedno oni koji kupuju, upravljaju prodavaonicom, te informatičari. Pojavom sistema CM se čak stapaju funkcije nabave i prodajnog mjesta kako ne bi došlo do suprotnih razmišljanja. Kod nas se ponegdje ti sistemi polako prihvaćaju, pa nabavljači u Konzumu imaju trening u virtualnoj prodaji, u dm su spojeni markenting i nabava, a te lomove su zapadni lanci proživjeli već ranije.

Promjene u popuni prodajnog mjesta (“replanishment”)
Bitna promjena nastaje u narudžbama koje se vežu na informacije iz prodajnog mjesta. Informacije se dobivaju skeniranjem preko koda gdje se promjene registriraju odmah. Periodično se inventar jedinica (SKU) uspoređuje s količinom koja se projektira kao model optimalnih zaliha. Taj “model stock” ( to je uobičajeni termin za projektirani model zaliha) obično dobavljač i trgovina projektiraju zajedno za svaku prodavaonicu. Model se obično temelji na procjenama ranije prodaje, budućeg kretanja, planova promocije i drugih trendova, a usporedbe i revizije razine zaliha omogućuju dinamično prilagođavanje. Npr. u praksi Tesca u Mađarskoj uz našu granicu dolazilo je ranije do velikih oscilacija pa su se pojedini objekti morali snabdijevati po tri put dnevno, pogotovo kad su vikendom navaljivali naši kupci. Takva se ponašanja unose kao pravila, jer se događaji moraju predviđati i prema njima korigirati postojeći modeli.

Uobičajeno je kod onih koji imaju dužu praksu da se model za svaku jedinicu (SKU) utvrđuje prema očekivanoj kupovini i vremenu potrebnom da roba dođe od proizvođača do police. Kad zaliha padne ispod propisane količine tada se provodi izvanredna narudžba. To proizvođače ljuti jer oni teže da se trgovina pridržava fiksno utvrđenih termina isporuka, ali je to u praksi gotovo nemoguće pa zato oba partnera prate tokove i pridržavaju se načela “Just In Time”.

Tko ipak prvi “pritisne gumb” za narudžbu, zavisi od dogovora između partnera, a u praksi postoje razni modeli od kojih su ipak najkarakterističnija sljedeća tri:
• Trgovina daje otvorene ruke dobavljaču koji je dobro verziran u potrebe prodajnog mjesta. Isporuke dobavljač priprema prema dogovorenoj metodi i modelu bez čekanja zahtjeva prodajnih mjesta. Time se dobiva na uštedi troškova narudžbe i nema financijske kontrole, akreditiva, garancije, mjenica... Ne treba se čuditi, ovaj model se najviše primjenjuje između dobro poznatih partnera, a počiva na naslijeđu povjerenja koji je bio uobičajen i kod nas - u Podravki je bilo mnogo slučajeva da si putnik ispunjava narudžbu za trgovinu sam, jer se tradicionalno gaji povjerenje i zna se da trgovinu neće prevariti ni zloupotrijebiti. Može, ali samo jedanputa...

• Dobavljač priprema narudžbu, ali komunicira maloprodaju putem elektronike i u praksi to zovu RPO - “Revers Purches Order”, a to je ustvari preporuka narudžbe. Takovu narudžbu onda trgovina provjerava, sugerira promjene i nadopune. To unosi dodatak vremena u sistem, ali omogućava modifikacije temeljene na saznanjima koje dobavljač u tom trenutku ne zna.

• Maloprodaja radi narudžbe sama koristeći svoj softverski sistem i analizu podataka, što onda može prenijeti dobavljaču na uobičajeni način ili via EDI. Proizvođači dobivaju u takvim slučajevima i predviđanja za buduće isporuke kako bi na vrijeme mogli pripremiti proizvodnju.
Proces naručivanja sada je drugačiji od onog klasičnog. Dobavljač doduše kao i ranije sakuplja robu prema dokumentu narudžbe na temelju kojih radi tzv. komisije za isporuke. Međutim, on već priprema robu za izlaganje na polici i to su mu dodatni troškovi. Dodatni troškovi su mu na prvi pogled i to što se obavezuje na brzu isporuku koja ide u rasponu, recimo od nekoliko puta na dan pa do tjedan dana. Međutim kod dobavljača se javljaju i koristi kao što je npr. sigurnost u isporukama i planiranju proizvodnje. Naravno da te velike promjene zahtjevaju i dodatne napore kao što je oprema, trening osoblja, nagrađivanje uspješnosti.

Model distribucije u načelu je isti kao što smo spomenuli ranije, ali se mijenja brzina, točnost i kontrola. Za veće se objekte roba šalje direktno, a za manje u centralna skladišta. Ako poduzeće ima kombinirane objekte, tj velike i male kao što je Konzum kod nas, Merkator u Sloveniji, Coop u Italiji, tada je i isporuka kombinirana. Međutim racionalizacija i ubrzanje procesa ostaje i dalje prioritet, a razvoj tehnologije skeniranja to omogućuje. U razvijenim zemljama se u to involviraju i distributeri sa svojim transportom i slijede taj razvoj, a najvažniju ulogu u tome ima tzv. shiping container marking. Racionalizacije se postižu time što nema više troškova kao što je ponovna kontrola isporuka kod prijema robe, pa reklamacije, a u procesu naplate (koja se može ugovoriti prema vremenu isporuke ili po prodaji robe, odnosno pražnjenju polica) omogućava se brzo reagiranje.

Novi proizvodi se putem elektronskih prijenosnika mogu prezentirati i na novi način. Elektronika je omogućila i dizajniranje proizvoda (tzv. CAD sistem) koji se mogu slati putem slike, pa predstavnici više ne moraju čekati za prezentaciju pred vratima trgovine. Proizvod se uobičajeno testira prije, ali sada se involvira i trgovina pa se može čak i mijenjati dizajn, što je važno kod modnih artikala. Involviranje i sudjelovanje trgovine u razvoju novih proizvoda unijelo je nove dimenzije u suradnju s dobavljačima. Do nedavno je to bilo slučajno, a sada se radi sistematski.

Planiranje asortimana važan je dio ECR-a, ali se u operacionalizaciji ta uloga prepušta sistemu category managementa, a to ćemo vidjeti kasnije.

Zajedničke promocije dio su sistema ECR, a sve više su prisutne i one skrojene prema karakteristikama prodajnog mjesta (“tailor made”) što omogućuje dobavljaču i maloprodaji veću učinkovitost i bolje rezultate od neprilagođenih standarda.

Zaključak
U suvremenom tržištu oni koji opstaju ne kupuju robe slučajno niti samo po kriteriju cijena. Za opstanak na tržištu danas je potrebna kontrola u lancu snabdijevanja što donosi sigurniju budućnost udruženih dobavljača i kupaca. U tome nije dovoljno samo deklarativno usvojiti načela za taj sistem, već se moraju radikalno mijenjati postojeći tokovi informacija, putovi roba i sistem donošenja odluka. U tome se mora slijediti najbolja praksa onih koji su uspjeli, a to su postigli ne evolucijom već dubljim zahtjevima – reinženjeringom.

Izdvajamo iz broja:
Broj 1/2004
Značaj nabavne funkcije u formiranju cijena u trgovini
Rad nedjeljom u trgovini – sloboda poduzetništva ili pitanje ljudskih prava
Kupovati u novom zakonskom okruženju
Školovanje i stručno usavršavanje zaposlenika – novi porezni poticaj poduzetnika
Obrazovanje i stručno usavršavanje u Tekstilprometu d.d. i Lantei d.d.
Arhiva
   
 
 
Tražilica
 
 
Newsletter

Želite li primati
gospodarske novosti
na Vaš e-mail?
Prijavite se odmah!

E-mail:
Anketa