|
|
 |
|
|
 |
|
|
Izdvajamo iz broja:
|
|
|
|
|
Tema broja
|
|
|
Instrumenti suvremenog strateškog upravljana
dr.sc. Zvonimir Pavlek
|
|
|
|
|
Gdje se mi tu nalazimo u odnosu na naše okruženje?
"Mica-Maco", započinje Alica... "hoćeš li mi reći kojim putem trebam krenuti da bih izašla odavde?"
"To zavisi dobrim dijelom od toga kuda želiš poći", odgovori Mačka
Lewis Carroll
Povod iz Međimurja
Nedavno je urednik sakupio nas kolumniste i zamolio da za ovaj broj napišemo svoje viđenje o događajima tijekom posljednjih desetak mjeseci nove Vlade. Nisam baš sklon kratkoročnim temama ni privremenim ocjenama pa sam zamalo odustao, kad li me u međuvremenu nazvao prijatelj A. Šestan, vlasnik tvornice kaciga u Prelogu i jedan od najuspješnijih hrvatskih gospodarstvenika. Zanimljivo je da u njegovom Međimurju postoje još četvorica koji su isto tako vrlo uspješni i to je zaista postao fenomen na jednom tako malom prostoru. Zapravo samo četvorica, jer se kod petog pojavljuju problemi uslijed kojih se sustav teško održava zbog toga jer je precijenio očekivanja strategije koja u standardnom međunarodnom pojmovniku nosi naziv "Konglomeratna diversifikacija".
Naime gospodin Šestan me zamolio da u njihovom Rotary klubu održim predavanje o tome što nas čeka i kako se pripremiti za ulazak u Europsku zajednicu. Opet jedna tema kojom se ne bavim sustavno (mislim pri tom na propise, norme, makropolitiku i sl), ali sam dobio poticaj da razmišljam o tim uspješnim međimurskim poduzetnicima, a drugo iz svog rakursa pokušam usporediti kako to rade vanjski poslovni akteri i gdje smo mi u tome, recimo, sa stajališta strategija. Moram reći da smo u tom strateškom promišljanju u velikom zaostataka kao i u primjeni strateških analiza i instrumentarija. Kod nas je nastala prava poplava izraza strategija, kao npr. strategija gospodarskog razvoja, rasta, turizma, poljoprivred, zaštite okoliša i dr., a zapravo se često ni ne shvaća što bi uopće taj pojam trebao značiti i o kakvom sistemu se tu radi.
Strategija je zapravo skup ideja (kako, kojim načinom) i uloga (sa čime, kojim sredstvima, resursima) kojima se postižu ciljevi. U poslovnoj strategiji odabire se okvir u kojem će se djelovati, tj. proizvod, tržište, intenzitet poslovnog ulaganja u taj prostor, odrađuju se sredstva i nadležnosti, alokacija poslovnih resursa, sinergija unutar organizacije. Strategija jedne tvrtke, kompanije, poduzeća je duša i srce u njenom upravljanju. Njome se na izabranom tržištu sprovode operacijske aktivnosti, dopire se do ciljane grupe potrošača od kojih se očekuje pozitivan odgovor, postižu se ciljevi organizacije i uspješno se konkurira u tržišnom okruženju.
|
Imamo li mi to tako sveobuhvatno u našem okruženju? Nisam baš siguran, a čini mi se da su ovi Međimurci pomalo iznimke i dali su mi posebni povod jer su oni u svom promišljanju primijenili strateške instrumente koji su poznati kao npr. SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats) analiza i dr., a da možda nisu bili ni svijesni da su radili po tim principima koji su postali conditio sine u svakom suvremenom poslovnom procesu pa čak i privatnom životu. U SWOT analizi se se moraju što jasnije, jednostavnije i kraće navesti ključni faktori koji uvjetuju strateška opredjeljenja i uspjeh. To je procjena vlastitih snaga i slabosti (analiza unutarnjih faktora ili IFE - Internal Factor Evaluation Matrix), prilika i prepreka (EFE - External Factor Evaluation Matrix). U strateškom opredjeljivanju se to izvodi dalje, pa se u TOWS analizi razvija SO strategija gdje se snage koristi za korištenje prilika, WO strategija (slabosti prema prilikama, tj unutarnje slabosti se ispravljaju), ST strategija (snage i prijetnje, tj snage se koriste tako da ih prijetnje ne ugrožavaju). Uglavnom se na temelju tih analiza moraju procijeniti vlastite snage i mogućnosti kako bi se iskoristile prilike na tržištu koje nas okružuje i u kojem imamo pretenzije djelovanja. U tome ima i prepreka koji će neke skeptike pretvoriti u pesimiste koji vide samo probleme i ne poduzimaju ništa osim što o problemima stalno pričaju, a oni koji su uspjeli, ti su znali ukazane prilike iskoristiti. Oni čak i probleme pretvaraju u prilike i to je njihova kreativna umješnost.
Možda se Međimurci nisu služili tako sofisticiranim analizama, ali su radili po pravilima takvih pristupa. Konačno, analize su nastale iz prirodnih procesa i samo su se zaokružile u pristupačna pravila, ali ipak se ona ne mogu primjenjivati automatski, već je potrebna još jedna dimenzija koja se zove intuicija i stvaralački dar, a to je kreativnost.
|
Najprije da vidimo koje su to snage na koje su Međimurci računali.
To je jedan svijet koji je uopće u svom pristupu vrlo sistematičan, neobično marljiv, imaju svoj identitet radi čega su se očuvali u nekada mađarskom okruženju, a njihove pjesme pak odaju kreativnost i dar tih ljudi. Imaju još jednu prednost koja nije baš dovoljno zastupljena na mnogim našim prostorima, a to je poslovna kultura koja se manifestira u dosljednosti, obećanju realnoga i brzo reagiranje, tj problemi se ne ostavljaju za sutra. Vrlo su vješti obrtnici, ali na dalekom glasu kao i ratari. Danas je Međimurje oaza urednih okućnica i vrtova, poduzetništva, "debelih" automobila, privatnih aviona, prekrasno uređenih vinograda...Oni koji su uspjeli, jako su koncentrirani na posao, a za sebe kažu kao ne znaju "ništ' drugo delati, nego samo – delati"...Najveća slabost im je bila nedostatak finacijskih izvora, veza s tržištima i prateće organizacije koje bi im omogućile normalni razvoj poduzetništva. Međutim kad su oni vidjeli prilike u vojnoj opremi koja štiti od rana i stresova, u posrnulom građevinarstvu i trgovini, u turizmu, proizvodnji za svjetska tržišta, privukli su resurse i to partnere iz vana, a kasnije i bankare. Eto u tome je to njihovo "čudo" i "tajna".
|
Sada da vidimo kako se strategije tretiraju u suvremenom pristupu u sklopu strateškog upravljanja.
Jedan od najveći ekonomista današnjice je bez sumnje M. Porter prema kojem se i danas izvode sistematizacije u znanstvenom prilazu i praksi u tumačenju konkurentskih prednosti, odnosno sposobnosti. On strategije dijeli na temeljne ili generičke, te poslovne. Generičke su – niski troškovi ("cost leadership"), diferencijacija ili različitost od drugih i fokusiranje. Poznavajući četvoricu najuspješnijih Međimuraca, oni imaju prirodno ugrađeni instinkt za troškove, a u strateškom smislu bismo to nazvali - unutarnja kultura troškova koja se kod njih temelji na brižnosti, racionalnosti i štedljivosti. Možda ih i njihovi strateški partneri potiču na primjenu suvremenih metoda i modela, a znam da je A. Šestan uspio primjenjujući strategiju fokusiranja, a to je proizvod – kaciga, kojeg stalno unapređuje, prati kretanja i prilike na svjetskom tržištu i koristi ih garantirajući besprijekornu kvalitetu i niže cijene. Onaj drugi koji je u početku dobio veliki zamah koristeći prilike na raznim područjima, nije išao strategijom fokusiranja i u svom poslovnom opredjeljivanju potražio je šanse u poslovnoj strategiji za koju smo naveli da se naziva konglomeratna diversifikacija ili korištenje prilika tamo gdje se smatra da se pokazuju mogućnosti za zaradu – profit. U tome nema onog fokusiranja koje prožima zaposlenike, menadžment i vlasnike tvrtke, već se koncentracija gubi u diversificiranim djelatnostima bez veće sinergije. To može biti opasno ako nema dovoljno decentralizacije i samostalnog odlučivanja u različitim poslovnim jedinicama, jer između njih nema sinergijskog djelovanja. Jedina sinergija je financijska. Opasnost vreba i u tome da se finacijski izvori iscrpljuju i započinje unutarnje samofinaciranje koje počiva na principu iluzije kao što je - perpetuum mobile.
Gdje smo mi u usporedbi s drugima?
Kod Međimuraca sam naveo njihove bitne karakteristike i pokušao ih ne previše tvrdo staviti u definicije i pojmove koji se upotrebljavaju u suvremenom strateškom upravljanju. Radi se o tome da su te definicije standardi po kojima se odmah može prepoznati i identificirati poslovni proces, uspjeh i čak anticipirati razvoj u budućnosti Moj opći dojam je kako kod nas još uvijek vlada zbrka, nejasnoće u opredjeljenjima, nesistematsko procjenjivanje, a stalno se naglašava i opće pomanjkanje prave strategije. Pa ljudi čak ne znaju ni – što je to strategija.
|
Pokušajmo te naše prilike sada usporediti s tim standardima koji vladaju u suvremenom svijetu, a iz toga navesti samo nekoliko primjera i načina rada.
Kako se npr. možemo usporediti s nečim što postoji u svijetu i za čim teže uspješni?
U prvom redu to je studiranje uspješne prakse ("best practices") iz dostupnih primjera, ali i standarda koji su poznati kao benchmarking (vrednovanje i usporedba prakse u kompaniji u odnosu na najbolje svjetske primjere).
Zatim, provjera poduzeća može se provoditi putem ocjenjivanja doprinosa konkurentskim prednostima. Tako će nabava dobiti veće ocjene ako su izvori stabilni, ako postoji strateški partner s kojim se interaktivno ancipira razvoj, porast profita i dr. Nisku ocjenu će dobiti kupovanje prema orijentaciji momentalnih cijena i zavisnosti od slučajne ponude. Kod proizvoda će veću ocjenu dobiti oni koji imaju jaču diferencijaciju od konkurentskih i koji se teže kopiraju. Zatim, u području proizvodnje će se više cijeniti strategija koja slijedi stalna dostignuća u svijetu. Kod marketinga se procjenjuje vještina ljudi, proces planiranja, oglašavanje, cijene, uspjeh novih proizvoda, poznavanje tržišta, učinkovitost distribucije, liderstvo u prodaji i dr. Kod menadžmenta su sposobnosti strateškog upravljanja i implementacija. Provjera se postavlja za sve funkcije i naravno da se počinje s financijskim pokazateljima, ali se radi o tome da se to sve dovede u vezu s utjecajem na strategiju. Tako će niska ocjena uslijediti ako se upotrebljavaju mjerila koja nemaju stratešku važnost, nešto veću će dobiti standardne metode kao npr. povrat uloženih sredstava (ROA), a najveću ako se upotrebljavaju metode temeljene na stvaranje vrijednosti (tzv. value-based methods).
Provjeru obično rade konzultantske grupe, jer sa strane, s određene distance lakše se uočavaju nedostaci i objektivizira stanje, dok kod unutrašnje provjere postoji problem slijepila, zamjeranja...No, metode su poznate, a može se ući u procese benchmarkinga i preko interneta, a vani i putem udruženja koja prate praksu najuspješnijih. Takove procese usporedbe s najboljom praksom u tom vanjskom svijetu provodi i do 80% kompanija.
|
|
Treći primjer koji možemo navesti kao usporedbu s onim što se radi u vanjskoj praksi i gdje kod nas postoje nejasnoće, to je postavljanje strateških ciljeva. To su dugoročna opredjeljenja, a možemo ih usporediti s ciklusom poljoprivrede gdje se radi tako da se od prinosa ratarskih kultura ostavi i probrao sjeme i da se ne potroši ni pod koju cijenu u kratkoročne svrhe. To je stari, ali prirodni ratarski način poslovanja koji se analogno može prenašati na ostale aktivnosti života i poslovanja. Opći strateški ciljevi koji se postavljaju u poduzećima jesu npr. prodor na nova tržišta, veći udjel na tržištu, veći stupanj lojalnosti kupaca, superiorni servis, originalna tehnologija kojom se postiže superioran proizvod, uvođenje e-komerca, fokusiranje na nišu kupaca i dr. Poslovne organizacije dugoročno postavljaju ciljeve na područjima ili objektima kao što su produktivnost, profitabilnost, konkurentski položaj i prednosti, razvoj ljudskih potencijala, tehnologije, odnos prema društvenoj sredini i okolišu itd., itd. Npr. za područje financija se mogu postavljati ciljevi u standardnim kategorijama kao što je povrat uloženih sredstava, likvidnost i dr., ali i oni specifični kao što je kreditni rejting, povećanje cijena dionica, poboljšanje razine novčanog toka, povećanje vrijednosti kompanije kroz dodatna ulaganja (u međunarodnom komuniciranju je to poznato kao "Market value added"), ulaganja u perfomanse kojima se stvaraju privlačne ekonomske dodatne vrijednosti (poznato kao "Economic value added"). U tim relacijama možete odmah analizirati svoje okruženje, organizaciju, a i naše društvo. Kod oblikovanja tih ciljeva valja voditi računa o tome da budu dostižni, mjerljivi, jasno izraženi i razumljivi, prihvaćeni od onih koji upravljaju i vode, motivirajući za one koji sudjeluju u realizaciji. Strategija se postavlja onda kad se formuliraju ciljevi. Mačka će dati odgovor Alici kako (strategija), ako Alica kaže kuda želi ići, pa prema tome ta priča nije naivna.
|
Pokušajte se naći s tom usporedbom u vlastitim organizacijama i vidite koliko vaši ciljevi zadovoljavaju ovako jednostavne, ali jasne kriterije. U društvu kao cijelini nismo baš u tome najjači... Ciljevi su - oni recimo – želimo biti članica Europske unije..., približiti se standardima..., ali ponestaje jasnoća, motivacija, mjerljivost...Neću oduzimati kruh Vijeću za konkurentnost koje u svojim analizama ukazuje gdje se moramo približiti zemljama s kojima želimo ravnopravno sudjelovati u budućnosti, ali nam ponestaje onih opredjeljenja koje mobiliziraju cijelo društvo, opredjeljenja za optimalno korištenje resursa. Tako npr. stalno stoje u zraku fraze kako ćemo razvijati turizam i poljoprivredu. Naše su prednosti lijepo more i još nezagađeno zemljište pesticidima i umjetnim gnojivima. S druge strane turizam nam se svodi na masovne slučajne posjete pa se zato grade betonski apartmani koji narušavaju i zagađuju okoliš i identitet, a u poljoprivredi imamo mala domaćinstva bez puno poticaja i motivacija, livade su nekošene, a uvozimo 20% mlijeka, imamo neobrađene površine... Takve proklamacije o npr. razvoju poljoprivrede ostaju fraza ako se smanjuju poticaji za poljoprivredu pod pritiskom pragme koja traži socijalne intervencije kao druge budžetske izdatke.
Opredjeljenje za turizam znači poticaj za podjelu prema destinacijama i zanimanju. Destinacije su npr. ljetni boravak u miru ili sa zabavom, za porodice, za zahtjevnu klasu, njegu, avanturizam, hranu, sport...Za poljoprivredu su to primjerice poticaji, ali učinkoviti, za uzgoj deficitarnih kultura koje uvozimo, za stočarstvo, za farme i higijenu...Tome se onda podređuju ionako škrti resursi koji se sad gube u vrlo neproduktivnim područjima koja se još uvijek samo hrane i koja su postala prioritet zbog pritisaka koji ionako rješavaju probleme samo privremeno. Dakle nema te "strategije razvoja" o kojoj se govori.
Put do strateških odlučivanja
To su samo primjeri koji proizlaze iz makroekonomskog gledišta, ali to je slično i na području sagledavanja položaja, mogućnosti i šansi individualnih organizacija. Oni koji vode državu ili pojedine organizacije moraju usvojiti strateški način razmišljanja.
To prije svega znači imati viziju, odnosno mora se znati kuda želimo i možemo ići. Bez toga društvo, organizacija i država "glavinja", luta i to baš kao i pojedinac. Naša je vizija Europska zajednica, a pojedinačna organizacija može sagledati svoje mjesto u njoj, ili se opredjeliti za regionalnog igrača ili potražiti još širi krug.
Moramo u tome naći svoj identitet, ambiciju - što želimo postići i što želimo biti. To je naša zadaća, misija u osobnom životu, društva i organizacije. Kod nas ćete naći u sve više organizacija s objavljenim vizijama i misijama, ali to je ono reda radi i pomodarstva, što znači da nije relevantno za praksu organizacije i sve zaposlenike.
|
Kad ustanovimo viziju i misiju, tada nastupa analiza unutrašnjih faktora, a u samim organizacijama je to lanac vrijednosti, koji se sastoji od procesa u kojem se stvaraju troškovi, nove vrijednosti ili tzv. profitni pulovi. To je nabava, proizvodnja, prodaja, pa funkcije koje podupiru te procese kao što su marketing, razvoj, financije, ljudski potencijali i informatika. Kad u tome, tj. pojedinačno za svaku funkciju, procijenimo snage i slabosti iz njih izvlačima one najbitnije koje određuju naš potencijal, mogućnosti, onda to prema standardima iz uobičajene svjetske prakse zovemo IFE analiza. U tom okviru se izdvajaju najvažniji faktori koje znače snage i slabosti poduzeća. Snage su npr. poznata marka, jaka distribucija, finacijski izvori, razvijena inovativnost, pozitivan imidž u javnosti, lojanost kupaca, niski troškovi, timski rad, ljudski potencijali i njihove vještine, a slabosti mogu biti na istom području ili recimo nedostatak internacionalnih iskustava, zastarjela tehnologija, sporost u odlučivanju, nedostatak strateških pravaca, neatraktivni segment kupaca itd. Analitičari znaju da se mora u toj analizi odabrati desetak faktora koje se ponderira i ocjenjuje od 1-4, a ako je konačna ocjena oko 2, onda prevladavaju slabosti koje se treba ukloniti ili se procjenjuje da nema šansi za ulazak u npr. nove poslove za koje postoje prilike.
Na sličan način se iz gomile prilika i prepreka izvlače one koje imaju najveći utjecaj i to je onda tzv EFE analiza. Prilike su npr. u otvaranju novih tržišta, novi proizvodi, elektroničko poslovanje (prodaja), strateški savezi, proširenje linije proizvoda i dr. Prepreke su u propisima, politička nestabilnost, birokracija, financijski rizici, zasićenost tržišta, predominirajuća konkurencija i sl. Pokušajte to sagledati recimo s položaja nekog koji bi želio kod nas ući u ulaganje u golf. Naći će prilike u zemlji koja privlači sve više turista, ima neiskorištene površine, lijepe krajolike, postoji rastući interes za golf u svijetu, postoji razumijevanje državnog vrha, a prepreke su sistem dozvola, sporost birokracije, pokret zelenih, nerješene zemljišne knjige, prenamjena zemljišta, dugi period čekanja...Onaj tko će imati takvu ideju mora procjenjivati važnost i utjecaj pojedinih faktora, dati ocjenu vrijednosti, to se ponderira i ako se ne dođe do ocjene 3, recimo ja bih u toj koži odustao...
|
U preporuci za standardima koji se upotrebljavaju u praksi može se spomenuti i tzv. Bostonska matrica (BCG) koja se temelji na stopi tržišnog rasta i relativnog tržišnog udjela. To je vrlo popularna matrica koja se često u samoj praksi ni ne izračunava precizno, ali služi kao temelj za sve druge kao i u komuniciranju unutar kompanije pa i s potencijalnim investitorima,. U toj matrici izabrane strateške jedinice (proizvodi, grupe, marke, poduzeća i dr) mogu se prikazati kao "zvijezde" ako su na vrhuncu svojeg životnog puta, zatim ako im pada rast onda se pretvaraju u "kravu muzaru", ako su na kraju svog ciklusa onda su to "psi" kojih se brzo treba riješiti jer samo troše ionako ograničene resurse koji bi se mogli upotrijebiti za "upitnike" koji su u usponu, ali još ne znamo hoće li uspjeti, kao i za održavanje "zvijezda". Naši studenti to znaju za ispite, ali ne upotrebljavaju kasnije u praksi onako kao što je to uobičajeno u naprednim tržišnim gospodarstvima. Za strateško upravljanje je to veoma korisna metoda jer moramo znati kuda ćemo usmjeriti snage i resurse, a i to kako ćemo pojedine jedinice ponuditi potencijalnim investitorima. U tome pomažu BCG matrice kao i druge metode koje imaju slične ciljeve. Mi smo u prvoj godini EMBA studija Croma Business Academy sa studentima koji su većinom poznati hrvatski menadžeri, razradili na njihovim primjerima oko tridesetak takvih matrica, SWOT i sličnih analiza (IFE, EFE, TOWS) koje će im pomoći u praksi i mnogi su prvi put upoznali kako se provodi to strateško opredjeljenje i oblikovanje.
Kako biramo temeljne strategije
Sada kada smo to ustanovili, onda formuliramo ciljeve, a potom valja oblikovati i strategije. Prvo se moramo odrediti u općem, dakle generičkom smislu želimo li u našem poslovanju izabrati put niskih troškova, opredjeliti se za diferencijaciju ili se fokusirati na određena područja, marku ili proizvod. To su te tri generičke strategije i po tim se standardima koje je utemeljio M. Porter 1980. godine, sporazumijevamo u svjetskoj praksi i danas.
Provođenje strategije niskih troškova oružje je na tržištu naročito kod kupaca osjetljivih na cijene. Naročitu prednost imaju oni koje je teško u tome kopirati, kao što su npr. u svjetskim relacijama P&G, Wal-Mart, Compaq, a u Hrvatskoj su to Getro, Kaufland. Oni koji u tome uspijevaju ne bave se samo restrikcijom troškova, već i restrukturiranjem organizacija, reinženjeringom kao i velikim investicijskim zahvatima koji smanjuju troškove i ubrzavaju procese, omogućuju porast produktivnosti. Dakle ne radi se samo o restrikcijama, smanjenju radne snage itd, već i drugim faktorima koji djeluju na troškove kao što je to npr. ekonomija veličine, krivulja iskustva, dizajn proizvoda, izvori nabave koji djeluju na ulazne troškove, ovladavanje lancem snabdjevanja, operacije u vrijednosnom lancu, pa i ono što se naziva kulturom kompanije, tj ponašanjem u kojem se gaji štedljivost i pristup snižavanju troškova.
|
Strategija diferencijacije znači ponudu proizvoda koji su drugačiji od konkurentskih ili imaju dodane vrijednosti, koje potrošač smatra relevantnim.
Najveća diferencijacija se postiže u procesu brandinga, a to je stvaranje identiteta marke. Identitet već sam po sebi znači posebnost i prepoznatljivost, ali to moraju prihvatiti potrošači u obimu koji se isplaćuje. Danas se ta bitka za marku smatra najžešćom, jer onaj koji vlada markom vlada potrošačima, ciljanom publikom koja se nalazi u užoj regiji ili u čitavom svijetu. Tu smo dosta slabi. Naše regionalne marke pomalo nestaju ili ih potiskuju jače. Sjetimo se Kalodonta, Torpeda, Maraskina, Name...Ostale su kao regionalni igrači Podravka, Vegeta, Kraš, Franck, Dukat, Vindija....Javili su se novi kao Croata, Dolcela, ali u našim glavama ipak više gospodare strane, globalne. Mali imaju i dalje šansu, samo se moraju kretati u suprotnom pravcu od velikih, ići logikom inteligentnog "(guerilla") marketinga i tu se još uvijek javlja otvoreni prostor kao što nam to dokazuju novi u svijetu mode i kozmetike (Nine West, The Body Shop"), prehrane i pića (Starbucks kava), trgovina (Tesco), novine (USA Today), pa stalno imamo inovacije i nove djelatnosti na području elektronike...
Strategija fokusiranja je usredotočenje na izabrana područja kao što je izabrani segment, izbrani proizvodi ili geografsko područje. Na tim se područjima mogu primijeniti i druge strategije kao što je troškovno vodstvo, ili diferencijacija, a radi se zapravo o jednom optimalnom izboru kad su ograničeni resursi koji ne omogućavaju proširivanje djelovanja.
U strateški izabrane segmente ide se onda kada je niša dovoljno velika za profitabilno poslovanje, a kada je za multisegmentske konkurente preskupo ući u specijalnu nišu onda se fokusira na izabrano područje.
|
U našem okruženju je ta strategija izražena kod jednog proizvoda kao što je npr. pivo (primjerice Tuborg, Heineken) u kojem kompanije sve svoje resurse upiru u to područje i to po cijelom svijetu. Podravka je za svoj internacionalni fokus izabrala Vegetu, Coca-Cola marku, Croata kravatu, a npr. A. Šestan kacige. Međutim nije suština u tome. Vegeta nije proizvod sam po sebi već je to fokusiranje na kreativno kulinarstvo kojem se kompanija bavi, proučava. Otuda crpi ideje, otuda dolaze inspiracije i poticaji za razvoj kulinarstva. Šestan nije kaciga već koncentracija na najkompliciraniji i najosjetljiviji dio ljudskog tijela – glava. Isto se tako može objasniti i koncentracija na određeno geografsko područje. Npr. Danone se u Francuskoj koncentrira na široki spektar u prehrani i želi biti dominantan na policama u supermarketu, dok je za internacionalni biznis izabrao mliječne prerađevine i u tome postigao vodstvo. Podravka ima analogiju s prehranom u Hrvatskoj, a s Vegetom na internacionalnom području. Prednosti fokusiranja u odnosu na "svaštarenje" su u tome što se cijela kompanija prožima jednim proizvodom i njenim potrošačima i to je jedna stalna interakcija koja dovodi do visokog nivoa kompetentnosti na svom području što vodi prema konkurentskim prednostima u odnosu na druge. Npr. gotovo svaki zaposlenik u Tuborgu zna mnogo više o pivu nego što to znaju oni sa strane, on to prati, očekuje, razmišlja i daje inicijative. U Ferreru su fokusirani na razvoj igračkica za djecu, ponašanje djece, nutricionizam i čak se vratar poistovjećuje s time i ponosno će vam odati "tajnu" koje nove igračke idu sljedeći tjedan na tržište. Znade li zašto Franck dominira u kavi? Zato jer je o tom području i ranije znao više od drugih.
Oblici poslovnih strategija
U strateškom osmišljanju nastaju i poslovne strategije, a to je ono konkretno i temeljno usmjeravanje strateških aktivnosti. Naime, strategija je osmišljena aktivnost kojoj se podređuju napori organizacije, a to u gospodarskim jedinicama može biti slijedeće.
|
• Koncentrirani rast koji znači sposobnost procjene potreba tržišta, poznavanje ponašanja potrošača, učinkovitost tržišnog komuniciranja i dr., ali ako nema toga druga alternativa je stagnacija, promjena vlasništva, integracija i dr.
• Razvoj tržišta, što obuhvaća stalna prilagođavanja proizvoda i usluga, prodaje, distribucije, marketing aktivnosti uopće, širenje postojećeg i prodor na nova tržišta, ali moramo znati – želimo li biti lokalni, regionalni ili internacionalni igrači
• Razvoj proizvoda – dakle adaptiranje, modificiranje, supstituti, kombinacije, upravljanje životnim ciklusom
• Inovacije su danas postale bitan faktor uspjeha i konkurentske se prednosti stječu u natjecanju – tko će biti u tome brži (uzmite primjer elektronike, britvica, prehrane, posluživanja...)
• Procesi vertikalnih povezivanja koji su u našem svjetskom okruženju postali vrlo aktualni u sustavu category menadžmenta i to je postao uvjet razvoja, ali i opstanka na tržištu, dok to kod nas nije još ni shvaćeno kao prilika u širem smislu, ali zavirite kako to radi kod nas P&G, Henkel, Metro, dm, uskoro i Getro i drugi koji su uspješni
• Strategija zaokreta – kad nešto treba presjecati, restrukturirati, ući u reinženjering primjenjuje se uspješno ne samo kad pad postaje očit, već kad se može (hrabro) prognozirati što donose nove promjene (primjerice – gubitak tržišta nekadašnje Jugoslavije ili ulazak u Europsku uniju)
• Koncentrirana diversifikacija usmjerena je na korištenje resursa za djelatnosti koje se mogu povezati kao što je to u prehrani, pa sportska oprema i tekstil, kompjutori i mobilni telefoni, ali se mora znati da i ekstenzija marke ima ograničenja jer se gubi njen identitete (ne idu Podravka i kava, Franck i juhe...)
• Konglomeratna diversifikacija (ulaže se tamo gdje se vide šanse za profit) ima svoja ograničenja jer nema sinergije
• Dezinvestiranja, likvidacije, stečajevi – sve to može biti strategija ako se ti postupci vode promišljeno, a ne spontano i u panici, ili stavljanjem "glave u pijesak" uslijed čega poduzeća propadaju u kaotičnom procesu.
Zapravo je smisao ovih "teoretskih" nabrajanja da se vidi kako postoje oblikovane strategija za svaku situaciju, a ako se organizacije predaju slučaju onda to vodi propadanju, to pogoduje prodoru drugih sa strane koji primjenjuju modele strateškog upravljanja.
|
Aktualni pristupi koji imaju budućnost
Kad se uzmu naši slučajevi, onda se može primjena standarda strategije naći u većim sustavima kao što su Pliva, Podravka, Agrokor, Getro, Vindija. Lura, ali u mnogima još uvijek ne i začudili biste se koliko u tome ima čak i otpora. U jednom našem velikom sistemu izbjegava se čak i timski rad, razlozi leže u osjećaju ugroženosti postojećeg menadžerskog vodstva, kao i u namjernom očuvanju netransparentnosti. Međutim u naše okruženje dolaze oni koji to imaju i odupiranje njima se često svodi na vapaje ili lobiranje i pritiske, ali sve to ipak nije dugoročno. I mali i veliki moraju svladati suvremeni način razmišljanja koji je prilagođen današnjem vremenu a to je vrijeme stalnih i brzih promjena. Postoji kod nas jedan vakum u odnosu na strance koji poznaju pravila strateške analize i strateškog upravljanja, dakle što je kod nas samo još uvijek slučajno, ili se radi o ljudima koji su prirodno nadareni kao oni koji su napravili taj "međimurski iskorak", možda ni ne znaju da rade po pravilima, ali rade dobro. To su iznimke, ali za širi zamah ta pravila valja primjeniti u upravljanju državom i gospodarskim jednicama. Pravila nisu izmišljena salonski i kabinetski, već su ona odraz jednog prirodnog načina razmišljanja i slijeđenja najbolje prakse. Recimo, SWOT analiza nas tjera na sistematizaciju onoga što zovemo procjena vlastitih snaga i slabosti, procjena prilika i smetnji i pretvaranje problema u prilike. Ima nešto što pravila ne mogu nadomjestiti već samo pomoći da dođe do izražaja, a to je kreativnost. Svaku priliku će svaki kreativan čovjek interpretirati na svoj način, ali će dati put za njeno korištenje, dok će oni pasivni kao i destruktivci u tome vidjeti samo probleme.
U tom smislu evo jedne preporuke koja mi se čini vrlo prikladnim za vrijeme u kojem se traže brze reakcije na promjene. Mnoge metode koje se primjenjuju u strateškom upravljanju često su parcijalne, zahvaćaju fragmentarno samo dio procesa, neke segmente i imaju nedostatke baš zbog toga što im manjka holistički pristup. U to se mogu ubrojiti i one vrlo zvučne koje u internacionalnom standardu nose nazive kao što je Total quality management, Reengineering, Activity based cost management, Just-in-time, Customer-focused organization i dr. To su doduše sve programi koji pomažu organizacijama da sagledaju svoj položaj, ali imaju nedostatak u sagledavanju budućnosti.
|
Krajem prošlog stoljeća, javlja se nova ideja koja počiva na principu jednostavnosti, sveobuhvatnosti, mjerenju i isticanju samo onog što je najvažnije i tako se dobiva na brzini. Metodu su 1996. (Harvard Business Review, siječanj-veljača) javno iznijeli R.S. Kaplan i D. Norton i nazvali je "Balanced scorecard" (BS). Za sada, budući da je pristup relativno nov, možda se u svijetu primjenjuje ta metoda ili proces samo u nekoliko stotina slučajeva, ali vrlo progresivno raste zanimanje za nju i ne samo to, već se taj sustav pomalo pretvara i u način razmišljanja stratega u praksi. Kod nas se za taj cjeloviti pristup upravljanja poduzećem pojavljuju nazivi kao što je "Kartica balansiranih rezultata", "Strateški mjerni sustav" i dr. Radi se o tome da se u nedostatku vremena, potrebi donošenja odluka na temelju onoga što je najbitnije, na temelju razumljivih prikaza koji će biti jasni za sve one koji su involvirani u procese odlučivanja, projektira proces u kojem se poduzeće sažima u u dostupnu i svima razumljivu informaciju koja mora biti kao i druge poruke u komuniciranju – jasna, jednostavna, kratka i isticati samo bitne i relevantne činjenice i relacije.
To bi bilo zapravo ono prema čemu menadžment treba stremiti u procesu upravljanja, a autori Kaplan i Norton preporučuju četiri područja mjerenja koja se već danas primjenjuju kao standard., a to su financijske performanse, zadovoljstvo kupaca i potrošača, interni poslovni proces, te učenje i rast. BS u holističkom pristupu obuhvaća viziju od koje polazi, misiju i strategiju. Sam proces BS sastoji se u prevođenju vizije u strateške ciljeve, strategiju ili konkretne mjere izvedbe i mjerenje rezultata. Ciljevi moraju biti mjerljivi, inače to ostaje pusta deklaracija koju se ne može osjetiti ni usvojiti kao dio svakodnevnih akcija. To znači da se za svako navedeno od četiri područja postavljaju ciljevi koji se mogu mjeriti kao što je to u slijedećim primjerima.
|
- Financijski ciljevi su standardizirani kao što je povrat uloženih sredstava, profitabilnost, likvidnost, cash flow i drugo, a u projektima se postavlja još i pouzdanost izvedbe. Vlasnici, investitori gledaju uspjehe poduzeće kroz financijske ciljeve. Ako su to recimo dioničari, onda će se postaviti pitanje - kako ćemo izaći pred njih? U tom slučaju postavljaju se standardna mjerila koja odgovaraju dioničarima kao što je npr. povrat ukupne vrijednosti dioničarskog kapitala (ROE return on stockholders equity).
- Zadovoljstvo kupaca mora imati svoj cilj, a onda se to mora i mjeriti. U tom se sklopu postavlja pitanje – da bismo ostvarili našu viziju kako ćemo se pojaviti pred kupcima i koje su to vrijednosti koje će oni prihvatiti i koje će za njih biti superiorne? Sam način mjerenja zavisi od djelatnosti, načina rada s kupcima, a oni koji usvajaju ISO 9000 to moraju ugraditi u svoj susutav. Zadovoljstvo se može mjeriti primjerice stupnjem lojalnosti, stupnjem prigovora i reklamacija, udjelom na tržištu, pa kako nas kupci rangiraju, zadovoljstvo i pouzdanost servisa, što je izraženo kod uslužnih djelatnosti kao što je servis automobila, kućanskih aparata, dostave, banke itd. Kod takvih vrednovanja postoje razrađene ankete institucija za istraživanje marketinga, zatim opažanje vlastitih prodavača, internih statistika i dr.
- U internom poslovnom procesu postavlja se pitanje – u kojim se poslovnim procesima moramo naročito isticati kako bi zadovoljili kupce i dioničare (tj,. vlasnike i investitore)? To može biti npr. uspješnost ugovaranja poslova kao i izvođenja, pouzdanost u očekivanoj kvaliteti, servisima, satima provedenih s kupcima, rješavanje problema kupaca, uspješnost u poslovnim strategijama kao što su inovativnost i razvoj proizvoda, prodor na tržišta, strateška povezivanja i drugo što nazivamo poslovnom strategijom, zatim projektiranjem i operacionalizacijom projekata kao i njihovih izvedbi.
- Kod učenja i rasta postavlja se pitanje – kako ćemo održati i razvijati naše sposobnosti i snage da postignemo zacrtanu viziju? U tom procesu obuhvaćeno je kontinuirano povećanje razine znanja, vještina i sposobnosti zaposlenika, sustav koji se naziva "učeća organizacija" koja se temelji na prenošenju znanja i akumuliranju iskustava, na proces inovacija i unapređenja. To su projekti koji se mogu mjeriti porastom prodaje, postotkom prihoda od novih proizvoda, utjecajem poboljšanja, brzim prilagođavanjem promjenama i dr.
|
|
Za one koji taj proces upotrebljavaju u praksi postavljanje vizije ima svoj pravi smisao, jer se ona pretače u strateške ciljeve koji se projektiraju i mjere. U praksi se to pretvara u djelatnosti kao što je postavljanje ciljeva za timove i pojedince, nagrađivanje, alokaciju resursa, planiranje i budžetiranje, strateški feedback i stalno učenje. Zapravo smisao svih ovih sustava i oblikovanja procesa strateških analiza i upravljanja je u tome da se stvori podloga za razvoj kreativnosti i brže dolaženje do ciljeva. Konačno i taj napredni svijet je usvojio takve pristupe, pa to moramo i mi, jer inače nećemo dostići ni naše ciljeve, ni ići uporedo s uspješnima.
|
|
 |
|
|
 |
|
|
|