|
|
 |
|
|
 |
|
|
Izdvajamo iz broja:
|
|
|
|
|
|
|
|
dr.sc. Zvonimir Pavlek
|
|
|
|
|
Kako smo se održali?
Časopis koji ima konstantno izlaženje 30 godina predstavlja rijetkost u našem podneblju, ali to i nešto znači. Listajući ga unatrag, moj dojam o takvoj postojanosti posljedica je sljedećih činjenica:
• Visoka razina stručnosti i kompetentnosti o temama, pogotovo iz područja trgovine
• U većem dijelu članaka anticipira se budućnost
• Kad se analizira stvarnost to je opet u službi budućnosti i upozoravanja na poželjne pravce djelovanja kako bi došlo do promjena
• Edukativni karakter iz mnogih područja, a pogotovo trgovine
• Pionirsko krčenje putova prema promjenama koje dolaze i gotovo apostolsko propovijedanje o onome što je važno i što nailazi.
Kritičari mu malo prigovaraju konzervativnost i opširnost tema, ali je to časopis koji se ne lista brzo kao novine, već gaji trajnije teme na koje se valja vraćati po nekoliko puta.
Osobno mi je drago što sam se u ovih tridesetak godina držao tih načela i što sam pridonio njihovom profiliranju.
Naime, lako je danas slobodno pisati o nečemu za što se nekad smatralo da nije uvijek u skladu s društvenim stremljenjima. Primjerice, trgovina je u vrijeme proklamirane socijalističke orijentacije imala i proklamiranu «društvenu» ulogu opskrbe stanovništva... Kad bi protumačili doslovno, to implicira siromaštvo, ljudima kao treba pomoći da bi došli do namirnica, odjeće, a opskrba se onda u tom slučaju regulira i kontrolira. Kao da to nije bio prioritet, već se društveno bogatstvo prelijevalo u tenkove ili u džepove privilegiranih. No, nije sve bilo ni tako drastično kao u istočnim zemljama, ali razvoj nije opet ličio na Zapad. Ipak je kod nas bila relativno slobodna tržišna utakmica, ali s današnjeg gledišta mediokritetski odnos političkih i kvaziekonomskih intervencija u trgovinu, izvitoperio je praksu. Naročito se to odražavalo u stvaranju lokalno monopolskih struktura kojima se narušavala tržišna sloboda. Tako su se stvarali moćni šefovi koje je trebalo zadovoljiti poklonima, terevenkama, dodvoravanjima... Možda je to i početak ili temelj mentaliteta u kojem je prioritet i važnost igrala korupcija, po kojoj smo i danas «slavni» u međunarodnom rejtingu... Radi se o onoj fazi našeg razvitka kad je u političkim djelovanjima bila moderna integracija. Tako je dolazilo do zaokruživanja trgovina na lokalnoj razini čime se priječila konkurencija drugih trgovačkih organizacija i omogućavao privilegirani položaj pojedinim dobavljačima koji bi izgubili šansu da je vladala puna konkurencija.
Časopis je izazivao pobune protiv takvog stanja i uvijek zagovarao tržišne principe. Pokušat ću u to sve unijeti subjektivnu prizmu, odnosno kako sam u tom stanju djelovao osobno i kako se to reflektiralo u mojim prikazima i kolumnama, gdje su bili izvori i na čemu su se tada (a i danas) temeljila ta stajališta.
|
Marketing na prodajnom mjestu
Imao sam kao student prilike raditi na praksi u njemačkom Kaufhofu i to u marketingu. Često smo brojali zadržavanje kupaca kod pojedinih mjesta, izloga, motrili ih i zapisivali njihovo ponašanje. To mi je kasnije «ušlo u krv». Imao sam tamo i prilike susretati se s trgovačkim putnicima i vidjeti kako oni ne guraju nasilno svoju robu, već prednost imaju oni koji daju savjete trgovini o izlaganju roba usmjerenom prema lakšem snalaženju kupca, privlačnosti i bržeg obrtaja, logistici i doturu na prodajna mjesta, o potpornim promotivnim akcijama i dr.
Kad sam se kasnije zaposlio u Podravki, zatekao sam devetero putnika koji su jedva jednom u tri mjeseca stigli posjetiti trgovačke centrale, tj uprave ili skladišta. To mi je dalo povoda da u Podravki iniciram proširenje te mreže tako da se ljudi mogu baviti i unapređenjem prodaje i davati savjete trgovini o tome kako se može unaprijediti prodaja na prodajnom mjestu, postići veću privlačnost za kupce i zaradu. Onaj koji daje prave savjete, solucije, taj poznaje probleme svojih partnera, rado je kod njih priman, a ujedno i drži u rukama sudbinu svog proizvoda i marke. Moram priznati da sam kasnije stjecao iskustva i od stranih licencnih partnera i tako sam oblikovao veliku mrežu terenske službe koja je osim klasičnih trgovačkih putnika (kasnije predstavnika) imala i ljude za degustacije, promocije i merchandising..
U početku sam nove putnike i ostale kadrove u prodaji educirao sâm, a onda u to uvježbavanje uvukao u ono vrijeme vrsnog propagandista, kasnije profesora – dr. Sudara. I ne samo to. Sve više sam shvaćao da je prodajno mjesto zapravo područje u kojem se kupac konačno odlučuje što će kupiti, pa sam prihvatio i novi izazov i magistrirao na temi unapređenja prodaje. Za to me je motiviralo upravo saznanje da primjenom toga u praksi stječemo velike prednosti pred svima drugima u tadašnjoj državi. Sve naučeno vani i iz literature primjenjivao sam na domaćem tržištu. No, u to vrijeme sam imao jedinog pravog sugovornika u trgovini, a to je bio Franjo Balen, direktor Na-Me, koja je bila tada perjanica suvremenog načina trgovanja u nas. On je jedini shvaćao da se u trgovini odigrava borba za potrošača, a to se ne rješava političkim zahvatima. Na-Ma je naslijedila dobru praksu nekadašnjeg prethodnika Kastner i Öhler, koju je on pokušavao koliko god je to bilo moguće primjenjivati u našim prilikama, a morao se boriti i više jer je ipak u Zagrebu vladala konkurencija. Uvijek me je dočekivao s posebnim interesom, ustupao mi je mjesto i vrijeme za pokuse u slaganju roba i akcije na prodajnom mjestu. Kasnije su mi to omogućili i u Skenderiji u Sarajevo gdje sam s našim ljudima vježbao na prodajnim mjestima nekoliko tjedana. Eto, to su izvori mojih «tajni» kojima smo prednjačili na tržištu i sve je to bilo proživljeno, nije bila prazna teorija već se provjeravalo i primjenjivalo u praksi.
|
Potom sam to područje djelatnosti dao u javnost i koncem 70tih su u našem časopisu počeli izlaziti članci na temu merchandisinga koja je za većinu bila nova, za neke «teorija» koja se kao nas ne tiče, a za neke je pak to bilo uvođenje kapitalističkih metoda koje nisu bile u skladu s – ne znam ni sâm čime.
Kad danas prolistam te članke vidim da su bili okrenuti budućnosti, a mnoge postavke vrijede još uvijek.
Npr. iz tog vremena čitam sasvim prizemne stvari o slaganju roba u prodavaonici, pa dokaze i zatim upute o tome da se proizvodi impulsivne kupnje stavljaju na frekventna mjesta prolaza kao što je desna strana, izbočene površine, blagajne. Uveo sam u praksi okomito slaganje roba čime se postiže učinak velikog plakata, zastane se pred tim i bira se roba od gora prema dolje. To su bili pravi pokusi, rezultate smo bilježili u ekipi, kao što sam naučio u praksi u Kaufhofu. Kasnije, u stvarnoj primjeni smo time izbjegli gomilanje svih proizvoda u visini oka kako bi bili najvidljiviji i izazivali impulse za kupnju. To više nije trebalo, jer su se impulsi stvarali modelom, kojeg smo u žargonu zvali – «okomito placiranje»:
Otkrilo se još nešto što smo dugo mjerili u Na-Mi i Skenderiji, a kasnije i u Češkoj. Naime, ako proizvode koji imaju istu šansu izazivanja impulsa stavimo više ili niže od visine oka, onda im se smanjuje šansa za kupovinom, a to su nam pokazivali stvarni rezultati prodaje.
To sam u našem časopisu 70-tih objavljivao u nastavcima, a kad sam kasnije uspoređivao svoje tadašnje postavke s onim što se događalo kasnije, nije se mnogo mijenjalo osim što je sve postalo još sofisticiranije. No, bilo je i nekih zabluda koje sam otkrio slučajno. Doduše ne ja, već drugi koji su to primjenjivali u praksi.
Naime, ja sam u svojim postavkama u rasporedu roba u prodavaonicama navodio kako se teški predmeti postavljaju na kraju kao se ne bi morali nanašati u košarici čitavo vrijeme boravka u prodavaonici. Jednom sam prilikom u njemačkom Tengelmanu u prodavaonici koju sam dobro poznavao, primjetio da se teške staklenke postavljaju naprijed, a na samom početku voće i povrće. Našalio sam se s poslovođom i rekao mu da on očito nije čitao moju radnju... No, tad sam shvatio da je u pitanju razvoj i unapređenje, malo sam se postidio i zapitao se - kako taj razvoj nisam pratio kontinuirano, već se zacementirao na ranijim spoznajama... Naime, pravu revoluciju u samoposluživanje unijela su kolica. U kolica je praktično teške predmete stavljati na dno i tako su narušena načela koje sam gradio s košaricom u lijevoj ruci...
|
Jedna mala anegdota. Nedavno sam imao trening i seminar u jednom našem inkubatoru za malu privredu i jedan sudionik upitao je predstavnika poznate trgovine zašto se u njihovim dućanima kolica nalaze na ulazu s lijeve strane, a svugdje u svijetu su s desne. Predstavnica je odgovorila da ne zna, a da su takve upute dobili od inženjera iz centrale. Sudionici su tražili moj komentar. Bio sam izravan. Očito da u tvrtki vlada hijerarhija koja u svijetu više ne vrijedi. Onaj koji želi napredovati, unapređivati poslovanje traži interakciju sa zaposlenicima. U ovom slučaju to su prodavači koje čak treba motivirati i poticati na promatranje, interakciju. Nekad su mi rekli u Tescu, jednom od najprodornijih lanaca u svijetu, da bez takve interakcije uopće ne bi mogli uspješno unapređivati svoje poslovanje. O tome sam i pisao.
Još ću se malo vratiti četvrt stoljeća unazad kad sam otkrio drugu zabludu. Naime, ja sam tada u uputama onima koji prodaju većinom impulzivne proizvode napisao da na početku, tj. kod ulaza ne treba stavljati takve proizvode, jer se kupac kad ulazi prvih nekoliko koraka privikava i ne primjećuje ništa, pa od kuda onda Tengelmanu ideja da naprijed stavi voće i povrće, što je danas normalna pojava? Objašnjenje koje sam tada dobio još je uvijek aktualno. Naime svježe voće i povrće smiruje, daje dućanu «štih» ugodnosti i svježine. Kad sam to objavio u Suvremenoj trgovini, to su čitatelji u jednom našem lancu prihvatili i počeli primjenjivati kao njihovu vlastitu spoznaju, a glavnom uredniku su priznali da su čitali o tome u našem časopisu... Eto, to su zadovoljstva i autora, jer kad ljudi nešto prihvate kao svoje, onda je to motivirajuće i djeluje u praksi, ili kako bi to rekli Amerikaci: «It works!» Zato i kasnije pišem ili čak interveniram kod svojih poznatih trgovaca da ne ostavljaju sparušeno povrće i gnjilo voće na prodajnim mjestima. Bolje da ga nemaju, jer postižu suprotni učinak. Kaže mi moj znanac, poslovođa, da mu tvrtka odobrava samo 3% kala, pa da ne može baciti. U isto vrijeme je otjerao prodavača iz susjednog kioska, jer mu konkurira. Koješta! Kažem mu neka radije ukine prodaju svježeg (?) voća i povrća u svojoj prodavaonici jer ionako na tome samo gubi i stječe lošu reputaciju, a nama kupcima učinio bi veliku uslugu da u blizini dođemo do svježih namirnica. Time bi mu samo porastao ugled i vjerodostojnost «prodavaonice iz susjedstva».
Možda vam se ova tema čini bizarnim, ali je to bio suvremeni i pionirski posao u to vrijeme, i posve nova praksa i teorija kod nas na temelju koje je tvrtka u kojoj sam radio stekla velike konkurentske prednosti i tako je na temelju svoje iskustvene krivulje mogla za vrijeme Domovinskog rata proširiti svoje djelovanje na zahtjevnim inozemnim tržištima Srednje Europe.
|
Category management
Dugo vremena se poslije prve serije napisa nisam javljao u našem časopisu jer angažman u praksi koja je stalna borba za opstanak i u kojoj se teži prema penetraciji na nova tržišta i usmjerava prema inovacijama, novim poduhvatima, ostavlja malo vremena za koncentraciju na pisanje, koje stalni dnevni udari ometaju itekako.
Tako sam se pojavio tek krajem devedesetih s jednom čudnom temom, i to kao pionir ili signalizator nečeg novog. U našoj teoriji i praksi otvorio sam jedno tada za nas posve novo područje – category management. Dobro sam tada proučio tu temu kao i sve relavantno što je o tome pisalo, putovao i susretao se s ljudima koji su se s time suočavali u praksi. Eksperti sa Zapada su početkom 2000-tih poručivali kompanijama u Srednjoj Europi da će oni koji ne prihvate category management jednostavno ispasti iz igre i tržišta. Činjenica je da je taj pojam potpuno sjeo u tim zemljama, a kod nas se do nedavno javljao bojažljivo jer su ga forsirale samo strane kompanije prisutne u nas kao što je J&J, P&G, Unilever, Nivea, Henkel, Metro, dm i drugi, ali ga sada uvodi Konzum, Getro i drugi. Institucionalni nosioci su npr. ACNielsen i Puls koji imaju sofverske sustave («Spaceman» i «Apolo») za upravljanje prodajnim prostorom.
Ipak se još uvijek s nevjericom gleda na taj pojam i ne shvaća se njegov smisao.
Naime, sve se događa logički kao posljedica nečega, problema koji se pretvaraju u izazove. Primjerice, prodajni prostor je sve više ograničen i nije moguće udovoljiti svima koji bi željeli doći na policu. Odabiru se oni koji nose najviše ili prometa ili dobiti ili pak imaju neku drugu, ali vrlo jasno definiranu ulogu kao što je to npr. zaštita od konkurencije, privlačenje kupaca i dr. Tako otpadaju oni koji ne zadovoljavaju te uloge, a također se izbacuju iz asortimana jednice koje se previše vremena zadržavaju na prodajnom prostoru. Npr. zašto bi na polici u samoposluzi trebalo biti dvadesetak marki za njegu lica kad su u toj kategoriji dovoljne recimo samo tri-četiri kao što je Nivea, L'oreal, Rosal... Sada dolazi do nečeg čemu naši «Nevjerni Tome» zaista još uvijek ne vjeruju, a to je da je samo jedan od njih glavni pregovarač s trgovinom i taj je kapetan kategorije. On kod kupca, tj trgovine predstavlja i svoje konkurente... Nevjerojatno ali – logično!
|
Naime, da bi znali robu postaviti na prikladne police i pravu mikrolokaciju u prodavaonici i prema tome napraviti i planogram po kojem se police popunjavaju, mora se znati tko kupuje i kao odabire. To se dobiva istraživanjem. Takva istraživanja obično provode kompetentne agencije kao što je kod nas Nielsen i Puls i to putem tzv. panela trgovine. To su veliki troškovi i trgovina si ne može priuštiti velike izdatke da prouči sve kategorije. Zato to prepušta obično najkopetentnijem predstavniku dobavljača koji je onda dužan ponuditi optimalni izbor asortimana, ne samo svojeg već i svojih konkurenata i predložiti planogram za slaganje roba na polici. Taj kapetan je obično najjači predstavnik proizvođača u kategoriji, a ako nije objektivan, vuče na svoju stranu, onda ga trgovina mijenja i daje šanse onome koji je drugi. Taj je i objektivniji i prema iskustvu iz austrijske prakse gdje takvih slučajeva ima dosta, ti drugi se strogo drže principa i pravila jer se boje da ne izgube tu ulogu koja im diže reputaciju i omogućuje dobre odnose s trgovinom.
Što dalje?
Dobro je da se časopis modernizira, postaje privlačniji i u duhu je vremena sa čime ćemo se svi mi suradnici rado identificirati. Drago mi je što sam poticaje za napise i teme dobivao i od svojih kolega s kojima se nađem u uredništvu, kao i od Ante Gavranovića koji je ostao uvijek aktualan i pronicljiv.
Iz svog opusa, čini mi se da je bilo oko tridesetak članaka, ovdje sam dodirnuo samo dvije teme koje su svojevremeno izazvale interaktivne reakcije i pobudile radoznalost. Pored toga upozoravao sam našu javnost i na to što će se dogoditi kad uđu strani lanci i pratio sam ih u stopu kod nas i inozemstvu. Upozoravao sam male da se drže i nek se ne uklone niti se pokorno poklone pred velikima. Neka proučavaju što rade veliki, neka se udruže i zajedno primjenjuju suvremenu tehnologiju, elektroniku, zajedno neka stvaraju marke, klubove lojalnosti (programi učestalog kupca – frequent buyer), neka stvaraju prepoznatljive prodajne prostore, neka koriste i razvijaju svoju najveću vrijednost – osobni kontakt, neka ne snižavaju cijene panično već selektivno biranim proizvodima i umješnom promocijom. Mislim, zapravo znam, da sam tu dao i jaki know-how, odnosno modele, načine, metode, ideje kako to izvoditi.
|
|
No ovom prilikom bih istaknuo još jedno upozorenje. U stranim je lancima osoblje dobro uvježbano. Poznaju i struku i znaju mušteriji izaći u susret. Primjerice, pogledajte i razgovarajte u prodavaonicama kozmetike, ali i kod onih koji su otišli u širi asortiman kao što je dm. Odmah ćete uočiti da je iza njih rad, tj. trening, trening i trening. Ući volonterski u konkurenciju s takvima - nema šanse, a pogotovo je iluzorno pravdu tražiti na Markovom trgu. Bitke se dobivaju s kupcima. Zato i oni koji žele opstati moraju tvrdo ući u procese treninga i prodavačima davati motivaciju. Osobno vrlo rado i s uvjerenjem, iskustvom iz vlastite prakse, ističem Sama Waltona, utemeljitelja najvećeg trgovačkog lanca na svijetu, koji je rekao svojim ljudima da im on nije šef. Šefovi su im kupci koji kad se okrenu od njih, mogu smijeniti i njih i njega (Waltona) samoga.
|
|
 |
|
|
 |
|
|
|