Seniko studio
Broj 1/2007
Izdvajamo iz broja:
Broj 1/2007 - Ante Gavranović
Nove vrijednosti za potrošača - prof.dr.sc. Zvonimir Pavlek
Kvalitete i sigurnost hrane u trgovini - dr.sc. Danko Matasović
Promet ribe - mr.sc. Kate Bagović
Manager
Dubravka Liebl, prof
Priča za početak
U jednom aforizmu Karela Čapeka vođa kaže: ”Slijedite me i ja ću vas izvesti iz ponedjeljka u utorak.”
Naravno, dokle god budu postojale ovce, postojat će i predvodnici, tj. pastiri. No, takav odnos managera prema svom “stadu” sve više pripada prošlosti. Moderni predvodnici više su dirigenti nego pastiri, a tim tvrtke je prije nalik simfonijskom orkestru nego stadu.

Danas su uspješni manageri osobe koje imaju izraženu individualnost i prepoznatljivost, tj. image. To su čak karizmatične osobe koje su pot-puno zaokupljene vizijom i misijom svog radnog tima. Nakon upoznavanja nikad ih ne zaboravljamo i uvijek ih doživljavamo kao “idealne” vođe jer se radi o ljudima čvrstih nazora koji su stabilni i dosljedni u borbi za ostvarenje postavljenih ciljeva.

Uz sve to, još su i sposobni vrlo jasno, jednostavno i atraktivno komunicirati s “potčinjenima” pa naprosto opčinjaju, osvajaju i pridobivaju članove svog tima. No, u većini poslovnih situacija, “pravi” manager bit će i osoba s puno manje karizme jer dobar manager treba biti samo – “prvi među jednakima”.

Definicija managera
Tko je to – manager? Kratko i jasno pitanje na koje je vrlo teško dati kratki i sažeti odgovor koji pri tome ne bi osakatio složenost pojma – manager. Zato u nastavku slijedi nekoliko različitih objašnjenja koja sva zajedno daju odgovor na postavljeno pitanje.

Manager je ključna osoba za kvalitetan i uspješan management koja ima cilj – stvoriti višak i ostvariti dobit (profit). To je jedino moguće uz ostvarivanje visoke stope učinkovitosti rada što znači da manager nastoji ostvariti zacrtane ciljeve s najmanje utrošenog novca, vremena, materijala i osobnog nezadovoljstva.

Da bi u svemu tome uspio, on mora dobro poznavati unutarnje čimbenike (raspoložive inpute), ali isto tako i vanjske čimbenike poslovanja koji predstavljaju vrlo dinamičnu okolinu (ekonomsko-političko okruženje, zakonodavstvo, kulturno okruženje i etičke norme ponašanja, tehnološki nivo). Promjenjiva okolina za managera predstavlja često i glavni izvor problema, tj. arenu u kojoj se vodi svakodnevna poslovna bitka preživljavanja i razvoja.
Manager je osoba koja ima onih sedam temeljnih osobina, a to su: inteligencija, dominantnost, interpersonalna osjetljivost, samopouzdanje i sigurnost, otvorenost, fleksibilnost i inicijativnost.

Manager je osoba koja obavlja poslove preko drugih ljudi ili zajedno s njima pa zato još možemo vrlo kratko reći da je zadatak managera – vođenje radnog procesa i vođenje ljudi. Ne zaboravimo pri tome da se danas ljudi smatraju najvećim blagom svake tvrtke.

Oni su u obliku tima vredniji od kapitala, tehnike i informacija budući se ne mogu preslikati, kopirati, ali se mogu samorazvijati pa im se na taj način vrijednost kroz upotrebu povećava. Upravo zbog svega toga, zadatak managera je, kako je to rekao P. Drucker – “… osposobiti ljude da zajednički rade, njihove snage učiniti djelotvornim, a slabosti malo važnim.”

Danas se posebno od svakog managera očekuje da bude inventivan.
Uz sve prethodno navedene osobine jednog kvalitetnog managera, inventivni manager je manager koji:
- osjeća snažnu sklonost problemima, prema avanturi, neodređenosti i nedorečenosti jer probleme shvaća kao izazov i što je problem složeniji i neobičniji – izazov je veći,
- se oslanja na vlastito mišljenje, a ne na norme, pravila i običaje nametnute izvana, od sredine, institucija ili kulture,
- ima fleksibilno mišljenje i sposobnost rješavanja problema i na konvencionalan, ali i na nekonvencionalan način jer ne robuje predrasudama,
- je perfekcionista koji traži bolja rješenja od postojećih i ne miri se lako sa stvarima kakve jesu,
- je vrlo originalan, tj. sposoban povezivati komponente problemske situacije s kojom se suočava na neobičan način jer često vidi ono što drugi ne vide,
- je znatiželjan i sklon postavljanju pitanja, ali je i
- je često neshvaćen od okoline koja ga ponekad smatra neozbiljnim i djetinjastim.

Jednom je prigodom spasitelj Chrislera i jedan od najinventivnijih managera prošlog stoljeća Lee Iacocca trebao izabrati managera razvojnog projekta “teškog” 40 milijuna US $. Između ostalih, javio mu se jedan mladi i ambiciozni manager i rekao samouvjereno:”Ja sam najbolji kandidat za vođu tog projekta. Nitko ne radi više od mene. Već deset godina nisam išao na godišnji odmor, radni dan mi traje barem dvanaest sati, a ne sjećam se subote u životu koju nisam proveo na poslu.”

Na to mu je Iacocca odgovorio:”Upravo ste mi dali tri razloga zašto vam ne smijem povjeriti ovaj projekt. Naime, toliko loše organizirate posao da vam je radni dan predug, ne odmarate se ni vikendom, a uz sve to niste u stanju srediti obaveze i poslove tako da svake godine možete otići barem na odmor i nekamo otputovati.”

I ova priča pokazuje da inventivni manageri uvijek razmišljaju na drugačiji način kao i da nisu uvijek među najmarljivijima, ali su zato sigurno među onima koji “misle jače i rade kraće.”
Dakle, inventivni manageri su poput generala. O njima, njihovoj sposobnosti, znanju, odlučnosti ili vještini ovisi uspjeh mnogih bitaka koje njihove gospodarske ili političke “vojske” moraju voditi.

Aktualna prošlost
I koliko god vam se ove informacije učinile zanimljivim i poticajnim, moram naglasiti kako je sve ovo već odavno poznato.

Neka vam to potvrdi slijedeća priča…
Car Hadrijan rođen je 76., a umro je 138. godine. Njegovu 20-godišnju vladavinu Rimom svijet prvenstveno pamti po velikim graditeljskim ostvarenjima tog doba. Englezi ga se sjećaju po “zidu” kojim je podijelio njihovu zemlju na pola. Grci ga pamte po najvećem atenskom, ali i najvećem ikad izgrađenom antičkom hramom (posvećenom Zeusu) od kojeg je danas sačuvano nekoliko stupova i “Hadrijanov slavoluk”. Međutim, njegov način vladanja koji mu je omogućio ostvarivanje osobnih vizija i tako zahtjevnih projekata – gotovo je ostao nepoznat.

Dakle, car Hadrijan je u tim pradavnim vremenima uspio sve što je i naumio jer je bio uspješan manager.
Upravljao je Rimom putujući naokolo prateći sve iz “prve ruke”. Danas tu metodu nazivamo – management by walking around (vođenje stalnim prisustvom svugdje).

Hadrijan je često izlazio iz palače i pažljivo gledao što se događa na “prvim crtama”.
Jednom je rekao:”Vođa mora biti sposoban prepoznati i uživjeti se u osjećaje, iskustva i strahove svojih sljedbenika.” Ovaj pristup mu je omogućio razumijevanje i poštivanje snage u ljudima.

Današnji odjeli za razvoj ljudskih potencijala mogli bi ga slobodno uzeti za svog zaštitnika.
Car Hadrijan je, naime, pružio svojim vojnicima i radnicima humane radne uvjete, tj. puno bolje od onih što su ih oni sami očekivali. On je i afirmirao poznato etičko načelo “šef podučava vlastitim primjerom”.

Iako car, dijelio je iste životne uvjete sa svojim trupama. Odbijao je nositi kabanicu kad je padala kiša i pod punom opremom je sudjelovao u dugim vojnim marševima.

Humana je i neobična bila njegova odluka da se uz svaki rimski rudnik izgradi i kupalište kako bi se rudari nakon napornog i prljavog posla mogli okupati i urediti.

No, kao što većina nas zna:”Biti dobar, ne znači i biti prihvaćen!” pa je tako i car Hadrijan bio jako popularan među vojnicima i radnicima, ali uglavnom neshvaćen i nevoljen kod građana i službenika Carstva.

Ovo nije jedini primjer koji potvrđuje da su uspješni carevi, kraljevi, vojskovođe ujedno bili i izvanredni manageri, no toliko o prošlosti…
Kako se postaje dobar manager?
Jedna od najstarijih dilema današnje managerske teorije je pitanje – kako se postaje dobar manager: rođenjem ili stvaranjem?

Iskreni odgovor bi glasio kako utjecaja ima i jedno i drugo, ali i da istovremeno u današnjim uvjetima konkurencije na tržištu nema samoukih managera.

Neki ljudi su naprosto “rođeni” vođe (leaderi), no bez pravilne i temeljite izobrazbe, teško da će postići neku veću karijeru.

Iza kvalitetnog managera uz prirodni dar, danas stoji i kvalitetno školovanje. Dobar manager ima svoj osobni stil, način rada i stalno se usavršava.

Suvremeni uvjeti poslovanja od managera traže puno znanja i vještina kao i veliku motivaciju za cijeloživotno učenje, tako da urođena sposobnost vođenja prestaje biti od presudne važnosti. Sve se može naučiti i steći.
Što se tiče znanja koja se stječu: učenjem, vježbom i iskustvom, za uspješan rad managera važne su sljedeće vrste:

- tehnička znanja – vezana uz poznavanja tehnologije posla, tj. kako se nešto radi: kakvom metodom i tehnologijom,
- znanja o ljudskom ponašanju – što znači da manager mora dobro poznavati sve mogućnosti motiviranja zaposlenika, razvijanja takmičarskog duha kao i psihologiju ljudi da bi znao s njima uspostaviti kontakt, komunicirati na odgovarajući način kako bi spriječio konflikte ili ih uspješno riješio te ostvario pozitivnu radnu atmosferu između ljudi koji su međusobno različiti, no rade na istim zadacima i
- konceptualna znanja – pod kojima mislimo na sposobnost managera da vidi “cijelu sliku” i da pri tome uočava važne elemente i razumije njihov međusobni odnos, te na mogućnost predviđanja budućih događanja, planiranja resursa i donošenje odluka.

Uz znanje za uspješan rad managera važne su i različite vještine kao što su vještina:
- postavljanja ciljeva,
- planiranja poslova,
- delegiranja zadataka,
- organiziranja radnih procesa,
- nadziranja poslova,
- rješavanja problema,
- procjenjivanja problema i uspješnosti,
- donošenja odluka,
- rangiranja po prioritetima,
- vođenja učinkovitih sastanaka,
- vještina verbalne i neverbalne komunikacije,
- aktivnog slušanja,
- prezentiranja,
- procjenjivanja ličnosti,
- upravljanja kreativnošću.

Onaj tko nije ovladao svim ovim voditeljskim znanjima i vještinama – teško će postati dobar manager.
Onaj tko propušta njihovo neprestano uvježbavanje, usavršavanje i nadopunjavanje – teško će uopće ostati manager.

Dobar manager zna da je vođenje stalna akcija, a ne poza i da neprestano stižu novi kandidati pa je cijeloživotno učenje nezaobilazno!

Uz sve navedeno, manager mora biti sposoban raditi i na sinergiji, tj. suradnji koja je temelj timskog rada i o kojoj je bilo govora u prethodnom broju “Suvremene trgovine”.
Manager, dakle, mora imati: sposobnost povezivanja ljudi u svojoj tvrt-ci, tj. sposobnost povezivanja njihovih znanja i vještina, sposobnost povezivanja pojedinih radnih zadataka i dijelova posla, sposobnost povezivanja ranije stečenih znanja i iskustava s novim poslovnim situacijama i problemima i sposobnost kompletiranja čitave poslovne ideje.

Managerski stilovi
Chuang je bio neuspješan vladar pokrajine Lu u Kini. Otišao je na planinu po savjet poznatom učitelju Mu-Suna. Krenuli su do obale rijeke, gdje je Učitelj naložio veliku vatru. Do zore su šutke sjedili do obale rijeke i promatrali kako se plamen polako gasi. Kad je vatra dogorjela, Učitelj reče:”Iako uvečer moćan, plamen je ujutro nestao.

Od snažne vatre ostala je tek šaka pepela. Vatra je bila tako jaka da je uništila sve što joj je stalo na put, a onda je, na kraju, postala plijenom vlastite snage. Istovremeno, mirna rijeka uz koju sjedimo i dalje teče, postaje dublja, šira i snažnija na putu do oceana, a u sebi nosi piće i hranu za sve ljude.

Jedni su vladari poput vatre, a drugi poput rijeke. Dok prvi ističu svoju moć i autoritet, dotle drugi ponizno služe svoje sljedbenike.”

Koja je pouka ove istočnjačke priče?
Jedni su manageri nasilni i agresivni, sposobni uništiti i sebe i druge u nastojanju da ostvare ciljeve svoje skupine. Drugi su spremni služiti ciljevima tima koji vode, sposobni razmišljati dugoročno, rješavati probleme i osigurati efikasno djelovanje.

Dakle, managerski stilovi ili načini vođenja su ono po čemu se manageri međusobno razlikuju u reagiraju u određenim poslovnim situacijama. To je način komunikacije koji postoji između managera i njegovih zaposlenika prilikom organiziranja izvođenja radnih zadataka i rješavanja problema na putu ka ostvarenju zadanih ciljeva.
Različiti managerski stilovi su posljedica različitih osobnih karakteristika managera (socijalnih i kulturnih), ali proizlaze i iz tipičnih obilježja ponašanja managera kao što su: primjena autoriteta, formalizam i sl.

Ono po čemu se različiti managerski stilovi razlikuju su: motivacija radnika, način komuniciranja s njima i između njih, međudjelovanje i utjecaji, način odlučivanja i nadzora.

Američki prof. Likert je među prvima uočio različite managerske stilove i pri tome zaključio da je to jako dobro jer različite poslovne situacije zahtijevaju i različite pristupe kako bi rezultat bio što učinkovitiji. Prema Likertu, managerski stil je uzrok povećanja učinkovitosti rada, a nikako ne njegova posljedica.

Prema prof. Likertu razlikujemo slijedeće managerske stilove:
- eksterno autoritativni ili autokratski stil – u kojem manager dominira poput diktatora;
- dobrohotno autoritativni ili paternalistički stil – u kojem manager svoju volju provodi uz pomoć pokroviteljskog ponašanja (tapšanje i smješkanje), ali pri čemu, zapravo, uopće ne uvažava mišljenje i prijedloge svojih suradnika;
- konzultativni stil – u kojem manager sluša tuđa mišljenja i rado se savjetuje sa svojim suradnicima, ali ipak na kraju o svemu odlučuje sam i
- participativni stil – u kojem manager omogućava suradnicima sudjelovanje u pripremanju, ali i donošenju poslovnih odluka.

Prema N. C. Siropolisu razlikujemo slijedeća četiri tipa vođa/vodstva:
- opresivni autokrat – je manger diktator koji je obično nedovoljno obrazovan, vrlo egocentričan i daje sebi preveliku važnost, a čak ne isključuje ni primjenu sile pa ga zaposlenici ne prihvaćaju;
- dobrohotni autokrat – usmjeren je na izvršenje zadataka, ali uvažava želje, osjećaje i potrebe zaposlenih; ima korektan i prijateljski odnos pun poštivanja prema zaposlenicima, ali pri tome od njih ne očekuju prijedloge, niti im dopušta sudjelovanje u procesu odlučivanja; ovaj manager ne naglašava svoj položaj, ali je potpuno jasno tko je nadređen, a tko podređen;
- savjetodavni vođa – je otvoren za nove ideje i traži iskrene odgovore od svojih zaposlenika, ali u konačnici sam odlučuje i preuzima na sebe odgovornost i
- participativni vođa – donosi odluke zajedno sa svojim zaposlenicima i tako kod njih razvija osjećaj važnosti, pripadnosti i odgovornosti; to je manger koji komunicira i s onima iznad i s onima ispod sebe što jako dobro funkcionira kad su u pitanju kreativni poslovi ili poslovi s kojima stalno nastojimo držati korak s tržištem.

Danas se u suvremenoj teoriji managementa, vrlo često, ova četiri stila svode na sljedeća dva:
- autoritativni stil i
- demokratski (participativni) stil – za koji je praksa pokazala da je i najbolji (pogotovo za male tvrtke) jer aktivira svakog pojedinca, razvija sposobnosti svakog čovjeka, doprinosi decentralizaciji odlučivanja i na taj način povećanju motivacije radnika.
Krizni management
Krizni managerski stil je način rada koji se primjenjuje kad se gospodarski subjekt nađe u krizi, tj. kad dolazi do kolapsa, kaosa i zastoja i kada je takav način upravljanja i potreban i moguć.

Uzroci kriza se često nalaze u okruženju same tvrtke, a to mogu biti: dezorganizacija posla, učestali sukobi i svađe između managera i pojedinih članova uprave, nestabilnost cijena, propuštene tržišne prilike, loša radna atmosfera, nedovoljna motiviranost zaposlenika, tržišni lomovi kao što je naftni šok/naftna kriza, nagli ili prenagli tehnološki razvoj kao što su: kompjutorizacija ili robotika, promjena potrošačkih navika koja je danas vrlo često uzrokovana promjenom ekološke svijesti, elementarne nepogode, epidemije poput kravljeg ludila, Sarsa ili ptičje gripe, političke krize, oružani sukobi i ratne agresije itd.

Postoji: kriza rasta i razvoja, kriza tržišnog položaja, kriza odgovornosti, kriza financijskog poslovanja i tome sl. No, bez obzira o kojoj se vrsti krize radi, pouzdano znamo da je svaka kriza vezana uz promjenu u gospodarskoj grani, promjenu tržišnog položaja, uz teške uvjete financiranja ili smanjenu proizvodnju.

Općenito se brojni analitičari slažu da je kriza najčešće rezultat – smanjene poduzetničke inicijative i inovativnosti kao i tržišne neprilagođenosti i managerske neosjetljivosti.

U takvim situacijama, management bi trebao reagirati već na prve simptome krize. Upravo po toj brzini reagiranja jedni će manageri biti bolji od drugih. Svako zakašnjavanje u reagiranju će samo povećati troškove i produžiti vrijeme izlaska iz krize s vrlo neizvjesnim rezultatima.

Vrijeme izlaska iz krize je u različitim strukama i gospodarskim subjektima različito, a može trajati od jedne do pet godina. No, svakako je velikim gospodarskim subjektima lakše, nego onima manjima.

Dakle, kriza zahtijeva jako brzo djelovanje, a zadaci kriznog managementa su osvježenje posla novim rukovodstvom, novom organizacijskom strukturom, novim proiz-vodnim programima i novim nastupom na tržištu.

Moguće mjere koje se u tom smislu mogu poduzimati su: promjene u upravljačkoj i voditeljskoj strukturi, promjene vlasničke strukture kroz dokapitalizaciju, ukidanje neprofitabilnih programa i proizvoda, promjene proizvodnih programa, promjene poslovnih cijena, promjene tržišnog nastupa, agresivna marketinška strategija, promjene u financijskom poslovanju kroz smanjenje i kontrolu troškova i sl.

U takvim situacijama poslovni se uspjeh najlakše i najčešće postiže kršenjem etičkih načela, ALI dobar manager će i u takvim uvjetima naći put do poslovnog uspjeha i bez moralnih kompromisa. U ovakvim situacijama uspijevaju oni koji razmišljaju da “Nije svako zlo, za zlo!” i koji poslovne neprilike pretvaraju u nove prilike i izazove.
U kriznom managementu je najvažniji trenutak koji zovemo – reinžinjering, preokret, a time se misli na svjesnu i temeljitu promjenu ustroja i načina djelovanja jer tek promjena svijesti dovodi do fizičkih promjena.
Većina ljudi u krizi reagira sniženjem troškova i/ili pojačanim emocijama.

Sniženje troškova može biti i vrlo opasan poslovni potez. Većina tvrtki to pokušava postići otpuštanjem radnika pri čemu se ponekad izgube najbolji ljudi. Zbog toga je preporuka da već, ako je nužno smanjiti troškove, to pokušamo ostvariti prestruk-turiranjem svih troškova poslovanja do čega se dolazi smišljeno.

Pojačane emocije kao što su šok i strah često dovode do panike i gubitka sposobnosti prepoznavanja pravih rješenja koja vode iz krize u neko bolje stanje.

Prije nekoliko godina, uoči berbe grožđa, poslovođa proizvodnje u glasovitoj francuskoj vinariji panično nazove direktora: ”Glavni vinar-tehnolog nam odlazi u mirovinu.” Direktor smjesta shvati sve prijeteće štete, ali ostane smiren.

Glavni vinar je bio najvažnija osoba u tvrtki. Klasifikacija grožđa, način prešanja, proces vrenja … sve je ovisilo o njemu. Zamislivši se, šef uzvrati poslovođi: ”Što biste učinili da je vinar umro, a ne otišao u mirovinu?”
“Našli bismo nekog drugog.”
“Onda to učinite i sada.”, reče direktor.

I tako je ubrzo pronađen novi tehnolog koji je skrbio za tradiciju poznate vinarije još dugih petnaest godina.
U krizi se mora djelovati brzo, ali to ne znači da će se dobar manager ponašati stihijski jer nema nikakav plan. I u takvim uvjetima svaki poslovni potez mora biti isplaniran i strategijski i operativno što je sve skupa odlika samo vrhunskih managera.

Poduzetnički management
Druga će polovica 20. st. u povijesti ostati zabilježena kao razdoblje razvoja poduzetničkog društva. U takvom društvu svaki je pojedinac odgovoran za kvalitetu svog rada i proizvoda. Upravo zbog toga se sve češće događa da poduzetnici koji su i vlasnici posla na sebe preuzimaju i managerske funkcije, a da se dobri i sposobni manageri odlučuju postati samostalni poduzetnici.

Dakle, poduzetnički managerski stil razvio se kao posljedica saznanja da uspjeh jednog poduzetničkog pothvata – ne ovisi samo o ulagačkoj glavnici, nego i o sposobnosti upravljanja tim pothvatom što postaje sve teži zadatak kako se poduzetnik širi i jača na tržištu.

Glavne značajke poduzetničkog managerskog stila su: strategijsko planiranje, ponuda proizvoda ili usluge najviše kvalitete, primjena ISSO standarda kvalitete, potpuno podmirivanje potreba potrošača uz uspješno nošenje s konkurencijom, stvaralački pristup i inovativnost, poticanje novih prigoda, timski rad i stalna poduka zaposlenika, otvorenost spram novih tržišnih izazova.
Pri tome treba istaknuti da je od velike važnosti za jednog poduzetnika da na vrijeme uvidi i shvati kad se njegova tvrtka nađe na prekretnici jer se radi o prijelazu iz malog u srednje ili veliko poduzetništvo. U takvoj bi situaciji poduzetnik trebao svoj dotadašnji tzv. poduzetnički management upotpuniti s profesionalnim.
S druge strane, velikim se poslovnim organizacijama, sve češće, preporuča za njihovo uspješno upravljanje i vođenje – primjena tzv. unutarnjeg poduzetništva.

Unutarnje poduzetništvo je proces stvaranja malih i autonomnih (nezavisnih) poslovnih organizacija unutar korporacije. Na taj način je omogućeno sačuvati kreativne pojedince koji znaju često napuštati tako velike gospodarske subjekte kao što su korporacije jer se osjećaju izgubljeni u mnoštvu.

Osim toga, tako će veliki gospodarski subjekti lakše konkurirati onim manjima jer će djelovati poput poduzetničkih inkubatora. Velike tvrtke, naime, imaju velika financijska sredstva kojima kreativnim pojedincima mogu omogućiti rad u fantastičnim uvjetima što će i rezultirati fantastičnim idejama. Međutim, pri tome veliki gospodarski subjekti moraju restrukturirati te velike radne sredine u pravcu decentralizacije poslovanja gdje se svakom pojedincu pridaje važnost.

Priča za kraj
Svaka poslovna situacija je specifična i zahtijeva jedinstven pristup managera. Zato sa sigurnošću možemo reći da danas ne postoji nikakav univerzalni stil, ali da je – uvijek – za uspjeh primjene bilo kojeg stila zaslužan manager.

Uoči odlučne bitke dugogodišnjeg rata, kineski Vladar upita Mudraca koji će biti njegov ishod. General Su bio je željan pobjede i spreman umrijeti, ali mu je vojska bila slabo opremljena i malobrojna. Njegov protivnik, general Li vodio je brojniju, bolje naoružanu, dobro nahranjenu vojsku i bio siguran u svoju pobjedu.

Mudrac povede cara do jezera i baci u njega cvijet. Neko su vrijeme gledali kako njegova bjelina mirno leži na vodi, a onda se upute dalje. Mudrac uzme drugi cvijet i baci ga u potočić koji ga hitro odnese u daljinu, veselo žuboreći.

Potočić je malen, ali teče i nosi sa sobom cvijet, što jezero ne može, reče Mudrac. Vojska generala Lija je kao jezero, velika, s puno oružja, ali spora i nepokretna. Njen vođa, siguran u pobjedu, smjestit će se u pozadinu. Dotle će general Su biti u stalnom pokretu, u prvim borbenim redovima.

Zato će on i pobijediti.
Oružje i ljudi su važni, ali pobjedu donosi odlučan, poletan i inventivan general (manager).

Izdvajamo iz broja:
Broj 1/2007
Nove vrijednosti za potrošača
Kvalitete i sigurnost hrane u trgovini
Promet ribe
Arhiva
   
 
 
Tražilica
 
 
Newsletter

Želite li primati
gospodarske novosti
na Vaš e-mail?
Prijavite se odmah!

E-mail:
Anketa