|
|
Izdvajamo iz broja:
|
|
|
|
|
|
|
|
dr.sc. Aljoša Šestanović
|
|
|
|
|
Uvod
Ako se ne mogu mjeriti, poslovne operacije se ne mogu kontrolirati, a još manje unaprijediti. Poduzetnici u svim sektorima, pa tako i u sektoru trgovačke djelatnosti imaju specifične pokazatelje koji su im posebno važni, odnosno o kojima posebno vode računa u ocjeni uspješnosti poslovanja. Takvi pokazatelji se svode na zajednički naziv ključni pokazatelji uspješnosti (KPU).
Ključni pokazatelji uspješnosti mjere performanse i aspekte poduzetnika i ono se u svakom slučaju, a naročito kod djelatnosti trgovine, ne smije svoditi isključivo na „suhoparno“ izračunavanje i tumačenje pokazatelja iz financijskih izvještaja poduzetnika, niti se menadžment smije zadovoljiti samo takvom analizom.
Stoga se ključni pokazatelji uspješnosti mogu podijeliti u dva generička tipa: financijski i nefinancijski, a trebaju ih u informacijske i druge svrhe koristiti ne samo najviši menadžment, već - što se često zaboravlja - i menadžment na srednjim i nižim operativnim razinama uključujući i komercijaliste u direktnom dodiru s kupcima (npr. za komercijaliste su od naročite važnosti praćenje prosječnih dana vezivanja zaliha, prosječnih dana naplate potraživanja od kupaca, prosječnih dana podmirenja obveza prema dobavljačima i sl.).
Svi pokazatelji nemaju jednaku hijerarhiju značaja, a također mogu služiti različitim ciljevima.
Primjerice, tržišni udjel ili rast i kretanje udjela u odnosu na referentnog konkurenta ili cijelu branšu služi menadžmentu u procjeni uspjeha u strateškom upravljanju, ali mogu poslužiti i kao osnova za bonuse komercijalistima i drugim zaposlenima neposredno angažiranih u procesu prodaje.
Zato svaki poduzetnik mora imati svojevrsnu check listu najvažnijih - strateških i operativnih, financijskih i nefinancijskih pokazatelja kojima se rukovodi u upravljanju biznisom.
|
Poslovni model i mjerenje poslovnih procesa
U smislu poslovnog modela pojedinog biznisa, bez obzira radi li se o djelatnosti trgovine ili nekoj drugoj, svi poslovni procesi se mogu podijeliti u tri sloja. Na samom vrhu je proces strateškog upravljanja, nakon čega slijede temeljni poslovni procesi (u trgovini to su npr. prodaja, nabava, isporuka, marketing, upravljanje markom, upravljanje zalihama, upravljanje cijenama i sl.), a potom procesi podrške ili upravljanja resursima (kao što su upravljanje zaposlenicima, računovodstvo, financije, IT i sl.).
Svi ti navedeni procesi se u većoj ili manjoj mjeri mogu kvantificirati prikladnim financijskim i nefinancijskim pokazateljima.
Procesom strateškog upravljanja se, između ostalog, postavljaju temeljni ciljevi poduzetnika, nadziru promjene u vanjskom okruženju i njihov utjecaj na mogućnosti i prijetnje, stječe razumijevanje konkurencije i vlastitih snaga i slabosti, alociraju resursi uključujući zaposlene, kapital i opremu i sl. Upravljanje tim procesom je u izravnoj nadležnosti i u sferi odgovornosti najvišeg menadžmenta.
Postavlja se pitanje čime ili kako mjeriti uspješnost tog procesa? Ukratko, jedna od danas korištenih metoda (s financijskog i nefinancijskog aspekta) mjerenja uspješnosti procesom strateškog upravljanja i informacijska osnovica odlučivanja je BSC metoda (Balanced Scorecard), koja u osnovi predstavlja uravnotežen sustav ciljeva (mjerenja rezultata) iz četiri perspektive:
1. financijska perspektiva (koja odgovara na pitanje koje su vrijednosti ostvarene za vlasnike udjela ili dioničare?),
2. perspektiva kupaca (kako nas vide i doživljavaju kupci i kako im pristupiti?),
3. perspektiva procesa (kako poboljšati interne poslovne procese?) i 4. perspektiva učenja i rasta (kako povećati znanje i snagu zaposlenih?). Nastao je na spoznaji da nije dovoljan klasični pristup mjerenju koji naglasak stavlja na financijski izražene rezultate, već se u obzir moraju uzeti i naturalni, odnosno kvalitativni pokazatelji i informacije.
|
Zbog dužine i kompleksnosti članka, predlažemo da ga pročitate u časopisu Suvremena trgovina.
Ukoliko niste pretplatnik na časopis, na zahtjev ćemo Vam poslati cijeli članak u PDF-u.
Zatražite ga na info@suvremena.hr
|
|
 |
|