|
|
Izdvajamo iz broja:
|
|
|
|
|
|
|
|
dr. sc. Guste Santini
|
|
|
|
|
Svijet koji smo stvorili danas kao rezultat našeg dosadašnjeg načina razmišljanja, ima probleme koji ne mogu biti riješeni na način na koji smo razmišljali dok smo ih stvarali.
Albert Einstein
|
Adam Smith je svojom slavnom podjelom rada, na primjeru manufakturne proizvodnje pribadača, pokazao kako tehnička podjela rada daje daleko bolje proizvodne rezultate u odnosu na obrtnički način proizvodnje. Za razliku komadne proizvodnje industrijski način proizvodnje zahtjevao je znatno veću razinu standardizacije proizvoda što je bilo moguće ostvariti samo tehničkom podjelom rada. Obrtnik nije mogao proizvesti dva jedna proizvoda, industrijska proizvodnja je to mogla.
Supstitucija energije, koju je osiguravala vodenica na obali rijeke, vodenom parom znatno je dinamizirala i usavršila dotadašnji način proizvodnje. Promjene koje je omogućila vodena para poznata nam je kao Prva industrijska revolucija. Najprije šume, potom ugljen bili su od presudnog značaja za razvoj nacionalne ekonomije. „Ovce su pojele ljude“, Galbratihov izraz, kako bi se osiguralo što više vune u tada vodećoj tekstilnoj industriji. Parni stojevi su „pojeli šume“.
Potpunu dominaciju Smithovoj tehničkoj podjeli rada dao je svojom pro-izvodnom trakom Henry Ford. Tako je rad podređen kapitalu. Rad je taj koji poslužuje stroj i njegova je funkcija da obavi one funkcije koje stroj ne obavlja. Drugim riječima, rad je tek „vezivo tkivo“ koji povezuje dva stroja. Takav je rad bilo jednostavno dobiti. U nekoliko dana obuke radnici su bili osposobljeni da služe stroju. Charles Chaplin je to sjajno opisao u svojim filomovima.
Razvoj znanosti je najprije dodatno marginalizirao značaj živog rada, da bi danas rad bio čimbenik koji determinira proces proizvodnje bilo roba bilo usluga. Od poslužitelja stroja i rada na traci djelatnik sve više postaje kontrolor proizvodnih procesa. Više se ne radi o jednostavnom i neobrazovanom radu, rad postaje sve složeniji, ali još uvijek je dio proizvodnog procesa temeljenog na specijalizaciji.
Organizacija tvrtke, figurativno rečeno, smještena je u „kvadratiće“ koji označavaju pojedinu funkciju u poduzeću. Sektori su ti koji su zaduženi za obavljanje pojedinog posla, a on se obavlja tehničkom podjelom rada u zaduženom sektoru. Galbraithova tehnostruktura je prijelaz na novi oblik upravljanja tvrtkom. Radi se o visokoobrazovanom timu stručnjaka koji djeluju kao tim u ostvarivanju zacrtanih ciljeva.
Potpuno odvajanje poslovne aktivnosti od vlasnika postavlja tehnostrukturu u poziciju da determinira cjelokupni proces kako u odnosu na vlasnike, tako i u odnosu na djelatnike, samo kupci dolaze u fokus interesa. Zakonoska ograničenja u pogledu ograničavanja oligopola i monopola, te kartelskih sporazuma, iako se ne napuštaju, imaju u globaliziranom gospodarstvu tek ograničen značaj.
|
Danas svijetom dominiraju multinacionalne korporacije koje djeluju u globaliziranom svijetu. Do jučer nacionalne tvrtke postaju internacionalne jer se samo, i to obično, manji dio poslovne aktivnosti odvija u sjedištu kompanije. Nepredvidivost poslovnih ciklusa i dominacija financijiske industrije dodatno povećava neizvijesnost. Milijarderske investicije obično su povezane s velikim fiksnim troškovima pa su te i takve tvrtke dodatno osjetljive na krize. Kriza iz 2007. godine to najbolje pokazuje.
Promjena poslovne filozofije tvrtki vezana je uz prvi naftni šok, koji je tek bio dodatni udar na ionaku prevelikom obilju svih zamislivih roba. Nije stoga čudno da se danas marketnig definra kao proces prepoznavanja i anticipiranja potreba potrošača.
Pojedina faza razvoja tvtke određuje filozofiju načina njezinog rada. Vrijeme sazrijevanja tvrtke sve se više ubrzava. Nije na odmet napomenuti da se danas pojedine razvojne faze „preskaču“. Ono što je do jučer bilo nezamislivo danas je postalo normalno. Velik se broj tvrtki dnevno rađa i nešto manje ih nestaje. Stopa prirasta broja tvrtki značajan je pokazatelj u kojoj je mjeri prisutna poduzetnička klima. One koje rastu i razvijaju se to uspjevaju zato jer se stalno mjenjaju što je njihov najučinkovitiji odgovor na izazove koji dolaze iz okružja.
One koje se „konzervativno“ odnose prema promjenama opravdavajući svoje prošle uspjehe pokazuju i dokazuju kako promjene u okruženju imperativno nameću promjene svake tvrtke, svake funkcije i svih funkcija zajedno.
Promjene su uvijek skupe. Mnoge tvrtke imaju malo novaca. Posebno se to odnosi na male i tek stasale tvrtke. Ipak, ukoliko ne pristupe promjenama moguće je da će im životni vijek biti kraći nego što to očekuju njihovi vlasnici. Dilema koliko izdvojiti sredstava iz tekućeg poslovanja i investirati ga u promjene nije ni lako ni jednostavno. Naprosto ne postoje „ključevi“ koji bi rješili problem. Svaki slučaj je slučaj za sebe i valja donositi odluke prema slučaju, a ne prema udžbeničkom receptu.
|
Problem je u tome što u dvadeset i prvom stoljeću poslujemo s tvrtkama koje su dizajnirane u devetnaestom stoljeću koje su dobro poslovale u dvadesetom stoljeću.
Michael Hammer & James Champy
|
Jednom kad se tvrtka osnuje započinje brže ili sporije njezino mijenjanje. Promjene u okružju značjano djeluju na mijenjanje tvrtki, ali jednako tako značajne promjene rezultat su povećanja opsega postojećeg posla jednako kao i proširenje djelatnosti ili redizajna proizvoda ili usluge. Sve se mijenja.
To se odnosi na bilo koju ljudsku aktivnost. Zašto se ne bi odnosila i tvrtku? Naprosto promjene bez prilagođavanja poslovne politike tvrtke zančilo bi veće (jalove!) fiksne troškove na koje su tvrtke u poslovnom ciklusu naročito osjetljive. Profitnu maržu valja održati u dobrim i lošim vremenima. Za one koji nisu dovoljno odlučni nikad neće nastupiti dobra vremena. Za one koji su svjesni što bi se dogodilo da restrukturiranje tvrtke izostane nema dileme da li mijenjati ili zadržati postojeću poslovnu filozofiju.
Tvrtke s ozbiljnim poteškoćama, obično kada je već kasno, odlaze stručnjacima kako bi „naručili restrukturiranje“. Restrukturiranje nije propisan obrazac promjena, iako je moguće iz pojedinih slučajeva mnogo naučiti, formula koja će rješiti postojeće probleme. Restrukturiranje jednako tako ne nastaje preko noći. Restrukturiranje u tvrtkama koje su konzervativan pristup branile rezultatima poslovanja u povijesti pokazuje da su dobro poslovali, te pitaju: čemu mjenjati, s jedne strane, i s druge strane, restrukturiranje je prilično tegoban i rizičan posao.
Ne zato što restrukturiranje nije moguće, već zato što je konzervativni pristup djelatnika zapravo ograničavanje restrukturiranju.
Svaka promjena tehnologije koja je različita u odnosu na prijašnju tehnologiju zahtjeva restrukturiranje. Kupanja novih tehnologija, recimo za proizvodnju hrane, bitno mijenja sustav funkcioniranja poslovnog sustava. Nova će tehnologija imati samo jedan dio jednakih zahtjeva prema djelatnicima koje je imala i stara tehnologija. Mnogi će zahtjevi stare tehnologije naprosto nestati jer je nova tehnologija tehnički superiorna staroj tehnologiji. Pojaviat će se neki novi zahtjevi od strane tehnologije koje stara tehnologija nije imala.
U svakom slučaju razvoj tehnologije znači aktivniji odnos djelatnika u odnosu na zahtjev kojeg su postavljale pred zaposlene starije tehnologije. Tako djelatnik od pasivnog poslužitelja postaje aktivan čimbenik procesa. Drugim riječima djelatnik postaje aktivan u odnosu na tehnologiju što se danas može uočiti u najvećem broju industrija. Upravo strateški savezi pokazuju kako dobavljači novih tehnologija koriste iskustva kupaca koji su ovi stekli starim tehnologijama.
I dalje, nove tehnologije naručuju se za poznati proizvod pa su projektni zadaci u najmanju ruku dio konačnih rješenja. Kako putem projektnih zadataka definiramo što hoćemo a što nećemo, tako nova tehnologija određuje kako valja organizirati proces aktivnosti kako bi se maksimalizirali učinci. Izostanak primjerene aktivnosti u bilo kojoj fazi znači povećanje fiksnih troškova i smanjenje profita.
|
Kada uprava ili vlasnici uoče da se poslovna strategija razvoja tvrtke nedovoljno brzo ostvaruje ili kada njihov položaj na tržištu postaje upitan ili kada se razina njihovog profita pokaže manjom od usporedivih tvrtki, posebno u djelatnosti njihove aktivnosti, ili kada su najbolji kadrovi nezadovoljni i počinju se zapošljavati kod konkurenata tada nije pitanje da li restrukturirati tvrtku ili ne, već je pitanje zašto to nismo započeli prije. Drugim riječima, pojavni oblici koje smo nabrojili pokazuju da smo s restrukturiranjem zakasnili.
Prvo. Restrukturiranje je pokušaj spašavanja od propasti tvrtki koje imaju problema u poslovanju. Restrukturiranje je obično neizvedivo jer se tvrtka već nalazi u zoni negativnog financijskog rezultata, pa je upitno tko će financirati proces restrukturiranja. U slučajevima manjih poduzeća to će vjerojatno, ako će, učiniti vlasnik odnosne tvrtke. Ukoliko se radi o većoj tvrtci tada će vjerojatno „velika riba pojesti manju ribu“, te u slučaju velikog duga tvrtke koja se nalazi u problemima cijenu mogu platiti vjerovnici.
Ipak bilo kako bilo u slučaju kada tvrtka grca u problemima neće se birati forma kako priopćiti zaposlenima i rukovodstvu da treba započeti proces restrukturiranja. Dobra je vijest da u tvrtkama koje imaju znatnih poteškoća u poslovanju restrukturiranje može biti dramatično da ne kažem brutalno – kirurgija.
Drugo. Tvrtke kojima ide još uvijek dobro, ali ne i sjajno restrukturiranje zanči dobitnu formulu. Naime, pozitivni financijski rezultat pokazuje da tvrtka funkcionira i postavlja se pitanje što učiniti da se učinkovitost tvrtke dovede u „mirne vode“. U tim slučajevima obično se temeljem analiza definiraju prioriteti restrukturiranja prema važnosti za tvrtku u cjelini. Neki put je to izmjena postojeće tehnologije, drugi put je to brzina ispunjavanja narudžbi, treći put je to kvaliteta proizvoda ili usluge, a četvrti put „svašta po malo“.
U tim slučajevima obično je dobro restukturiranje vršiti uz sudjelovanje strateških partnera kako kupaca tako i dobavljača. Prve da zadržimo, a druge kako bi i dalje ostali dobavljači. Uvijek i svuda poslovne banke su nezaobilazan čimbenik koji može snažno pomoći u procesu restrukturiranja.
|
Konkurentnost se neće obnoviti ako radnici rade više, nego ako radnici nauče raditi drugačije. To znači da će tvrtke i njihovi zaposlenici morati napustiti mnoge principe koji su ima toliko dugo donosili uspjeh.
Michael Hammer & James Champy
|
Treće. Tvrtke koje su vodeće u svojim branšama žele zadržati vodeće mjesto. Svjesne su da ih konkurencija prati u stopu, da im „diše za vratom“. Svjesni su da im je trenutni položaj odista samo trenutni i ako se stalno ne mijenjaju da im vodeća pozicija može doći u pitanje. Vodeća pozicija znači udio na tržištu, superiornost financijskog rezultata, napovlašteniiji položaj kod dobavljača, zadovoljne i ponosne djelatnike, te smirene investitore.
Vodeće tvrtke su već izvrsne, ali ne toliko izvrsne da ne bi mogle biti bolje. One ulažu znantna istredstva u istraživanje i razvoj kako bi isporučivali najveću moguću vrijednost svojim kupcima. Oni najviše izdvajaju za obrazovanje svojih kadrova kako bi spremno dočekali nove promjene. Oni zadržavaju uz odobrenje vlasnika najveći dio profita kojeg reinvestiraju. Oni su u strateškom savezu sa kupcima i dobavljačima. Oni su dobri. Međutim, dobri su i drugi. Možda ne tako dobri kao što su to oni, ali su dobri.
Poučan je primjer IBM-a koji je godinama dominirao u razvoju informatičke tehnologije. Međutim, IBM se je uljuljao u svojoj veličini kako po opsegu tako i po učinkovitosti. IBM nije prepoznao promjene koje su bile u tijeku. Kada je promjena došla IBM je bi nespreman učinkovito odgovoriti na promjene. Proveo je radikalno restrukturiranje i IBM je opet velika tvrtka iako ne tako velika kako je to nekada bila. Američka automobilska industrija slična je priča. Nisu blagovoremeno odgovorili na japanski izazov. Danas su japanci veliki igrači u automobilskoj industiji.
Na sreću suvremena nam znanost daje mnoge kriterije koji su se pokazali dobrim polazištem u ocjeni stanja u našoj tvrtci, odnosno koliko smo izvrsni u našem poslovanju. Koliko smo dobri moguće je zaključiti ako pošteno odgovorimo na postavljena pitanja. Možda je još bolje da to učini vanjski konzultant kako odgovori ne bi bili pristrani.
Ukoliko imate popriličan broj potvrdnih odgovora tada je vaša tvrtka vodeća ili bar među vodećim tvrtkama u vašoj branši. Ukoliko imate mali broj potvrdnih odgovora tada je krajnje vrjeme da izvršite analizu poslovanja i odgovorite zašto je tako mali broj potvrdnih odgovora, s jedne strane, i što ćete učiniti kako bi poboljšali stanje u vašoj tvrtki, s druge strane.
Ukoliko imate mali broj ili uopće nemate potvrdnih odgovora tada vam predstoji proglašavanje kriznog stanja u tvrtki, o čemu informirajte vlasnike ako sami niste vlasnik, i jasno to priopćite svojim djelanticima. Djelatnici će najvjerojatnije dočekati informaciju o stanju u tvrtci s više ili manje nevjerice. Međutim, oni će prespavati i racionalno se odrediti prema stanju u kojem se našla njihova tvrtka. Poznati su mi slučajevi kako su dotadašnji radnici postali partneri starom vlasniku.
|
Uobičajeno je u hrvatskoj praksi restrukturiranje nazvati svaku promjenu u tvrtci. Često se promjena organizacione sheme naziva restrukturiranjem. Svako „peglanje“ procesa također dobija naziv restrukturiranje.
Restrukturiranje je, kako ga ja određujem, proces izgradnje novih sustava ili djelova sustava, elemenata, s ciljem dramatičnih promjena u filozofiji funkcioniranje sustava, koje se potom, deriviraju i prelijevaju, u funkciji vremena, na ostale elemente sustava.
Na primjeru tvrtke restrukturiranje bi bilo promjena odnosa prema dobavljačima koji postaju dio procesa odnosne tvrtke kako u fazi nastajanja, tako i u fazi usavršavanja proizvoda ili usluge. Restrukturiranje je i „preslaganje“ tvrtke kako bi se isporučila najveća moguća vrijednost kupcu, koji postaje aktivni čimbenik strategije odnosne tvrtke. Restrukturianje je nanovo povezivanja rada i kapitala u smislu Schumpetera. Upravo izraz stvaralačko razaranje dobro opisuje što podrazumjevam pod pojmom restrukturiranje.
Započeti resturkturirati tvrtku i istovremeno održati nesmanjeni ritam i učinkovitost poslovanja izuzetno je složeno. Restrukturiranje tvrtke uvijek i svuda znači promjenu u odnosu na postojeće stanje. Ne mijenjaju se tek neke varijable. Mijenja se sustav. Mijenjanje sustava često znači napuštanje postojeće filozofije poslovanja.
Nova filozofija poslovanja znači novi pristup za što su potrebni novi ljudi. Smisao restrukturiranja svodi se na promjene koje znače da će sutra restrukturirani dio tvrtke svoje zadatke raditi drugačijim procedurama, s više odgovornosti i samoinicijative, u odnosu na postojeći sustav procedura.
Da bi djelatnici prihvatili restrukturiranje potrebno je da su informirana i da započne proces funkcionalne edukacije.
|
Reinženjering je temeljno promišljanje i radikalno redizajniranje poslovnih procesa kako bi se postigla dramatična poboljanja u ritičnim suvremenim mjerilima uspjeha kao što su trošak, kvaliteta, usluga i brzina.
Ključne riječi: temeljno, radikalno, dramatično i proces.
Michael Hammer & James Champy
|
Informirati djelatnike znači jasno im poslati poruku u kojem se stanju nalazi naša tvrtka i koje bi bile posljedice ukoliko bi se tako nastavilo i u narednom razdoblju. Potrebno je da informacija bude jasna i jezgrovita te pristupačna svim djelatnicima čiji će se način rada restrukturirati. Druga je informacija, jednako važna, i svodi se na osnovne obrise kako će restrukturirani dio izgledati nakon restrukturiranja i koji se rezultati očekuju uslijed restrukturiranja.
Druga informacija mora u svom sadržaju i obliku biti korespodentna prvoj informaciji kako bi djelatnici mogli uočiti napredak koji se očekuje ostvariti zahvaljujući restrukturiranju. Dakle, poruke koju će odaslati vodeći menadžeri ili vlasnici predstavljaju dijagnozu stanja i terapiju kako bi se to neželjeno stanje promjenilo.
Da bi poruka menadžera ili vlasnika bila prihvaćena od strane zaposlenih sadržaj poruke treba biti vjerodostojna. Bilo bi opasno ukoliko ste stanje u kojem se nalazi objekt restrukturiranja prikazali lošije od stanja u kojem ono uistinu jest. Isto važi i za projekciju očekivanih rezultata.
Nije dovoljno da vlasnik ili glavni menadžer uputi poruke djelatnicima. Onaj koji je uputio poruke mora neizostavno biti pokrovitelj, a u slučajevima kada je tvrtka manja, aktivni sudionik procesa restrukturiranja. Vanjski konzultatn može biti od pomoći u interpretaciji stanja kao i projekciji očekivanih rezultata. Što više pomoć „iz vana“ uvijek je dobrodošla jer se smanjuje stupanj subjektivnosti u dijaganozi, s jedne strane, i s druge strane, smanjuju se troškovi restrukturiranja.
Restrukturiranje je, prema tome, proces koji u svojoj osnovi predstavlja promjenu načina razmišljanja u odnosu na razmišljanje koje je dovelo tvrtku u stanje kada je restrukturiranje nužan potez kao što nam je to poručio Albert Einstein. Tako mi u RIFIN-u, kao što znaju naši polaznici radionica, gledamo na restrukturiranje kao što je to prikazano nanašim stranicama: www.rifin.com.
|
|
 |
|