|
|
Izdvajamo iz broja:
|
|
|
|
|
|
|
|
prof. dr. sc. Zvonimir Pavlek
|
|
|
|
|
U prošlom broju postavljena je teza i osvrt na praksu u kojoj restrikcije na državnoj razini, kao i razini kompanija vuku prema dolje. Stvara se atmosfera frustracije, očekivanja - tko je na redu za otpuštanje… U pitanju su sudbine ljudi, javljaju se štrajkovi, nema stvaranja i zato se danas u praksi te metode napuštaju ukoliko nemaju paralelni poticaj koji vodi perspektivno prema boljem. Te će se teze moći potvrditi i u nekoliko slučajeva iz prakse.
|
Primjeri iz prakse
Slijedi i nekoliko primjera koje dobro poznajem ili sam bio duboko involviran i sâm.
Slučaj Tesco
Još tamo 2000. godine pokušao sam u Krašu uvesti pojam category managementa. Doveo sam kasnije neke polaznike treninga u jedan veliki strani „big box“ kako bi vidjeli da slažu čokoladu točno kao što sam ima demonstrirao u Krašu. Kad smo pitali djevojku koja je stavljala 50 gramsku čokoladu u „visinu pupka“, zašto to radi, odgovor je bio: „Tako su mi rekli“. Ta djevojka sigurno nije imala veliku plaću i jedva čeka da dođe vrijeme da ide doma...
Nedugo iza toga se otvorio „big box“ Tesca u Nagykanizsi. Začudio sam se kako je tamo čokolada složena po gramaturi u pojedinačne boksove.
Molio sam da mi objasne i došla je dama koja tu robu slaže na policu. S entuzijazmom mi je objasnila pokus na impactu čokolade složene po gramaturama, a unutar toga su marke. Podsjetila je da je inspiracija došla od Sefore, jer je nešto slično vidjela kad je kupovala ruževe u Londonu. Entuzijazam je otkrio da uživa u poslu i da nema za mađarske prilike malu plaću. Odveli su me i u urede, a na hodniku sam vidio napise otprilike – „Tretiraj svoje kolege kao što bi želio da oni tretiraju i tebe“. Opet Biblija… Slično je pisalo i o klijentima, a danas to piše i na njihovom „Steering Wheel“, točak koji obuhvaća korporativne djelatnosti po kojima se one i mjere.
Danas stoji u njihovoj glavnoj poruci („naša vjerovanja“): „Vjerujemo da se u tretiranju svakog suradnika s respektom, svakom daje jednaka prilika za napredovanje.“
Ipak im je u misiji glavna zamisao: „Every little help“. Vidio sam u prodavaonici da se oni toga striktno drže - pomoći će vam ljubazno da pronađete robu, da dobijete savjet, pomoć na parkiralištu, kod djeteta, kod pakiranja, a na blagajni nema čekanja! Čim je dvoje kupaca, otvara se nova blagajna pod parolom „One in front“.
Kakove su posljedice toga?
Tesco ističe svoje glavno međunarodno priznanje – „The Grate Place of Work“. To priznanje su mu dali anketirani zaposlenici, kod kojih nema fluktuacije i uvijek ćete naići na smiješak na njihovim licima. Svi vjeruju u glavnu poruku u misiji – „Every little help“ i evo glavnog mjerljivog rezultata: Tesco je do pred petnaestak godina bio drugi u Velikoj Britaniji (prvi je bio Sainsburry), a danas je treći maloprodajni lanac u svijetu (iza Wal-Mart-a i Carrefuor-a)!
Faktor uspjeha: orijentacija na jedinstven servis kojem su se podredili svi zaposlenici i tako je Tesco dobio veliki zamah na tržištu.
|
Slučaj one2play
One2play ima neobični i zaista uspješni logo, a na tržištu je prisutan od 2000. godine. Vode ga dva mlada vlasnika – tipični entuzijasti koji su privukli i mene u njihov svijet zabave i igračaka. Prodavačice i tete u radionicama nose majice s natpisima na „dječjem jeziku“ komuniciranja: „Bok! Kak si?“. I ja sam se tako „zaigrao…
No nije me bilo sram, jer sam dobro poznavao Ferrera koji je „izumio“ Kinder jaje i na njegovom sam licu uvijek vidio entuzijazam koji je prenosio na djecu širom svijeta9. Htio bih upoznati i lorda Bransona koji je u svoje linije Virginia (VA) unio „dječje“ ponašanje i ogromni entuzijazam koji putnici prepričavaju nakon svakog leta njegovim avionima…
No nisu to nikakva dječja posla, samo oni koji shvaćaju dječji entuzijazma i njihovu kreativnost, iskrenost, kad sami prihvate te manire, postanu i veliku kreativci.
Vidio sam da one2play u misiji ima cilj zadovoljni kupac. Gledali su me u čudu kad sam predložio da to brišu, jer to ne treba posebno naglašavati, jer se to podrazumijeva, kao što se podrazumijeva da pivo mora imati pjenu… Umjesto toga smo istaknuli entuzijazam i usvojili su krilaticu – oduševljeni zaposlenici stvaraju oduševljenog kupca, o on nagrađuje vlasnike koji onda ponovo nagrađuju zaposlenike.
Pitanje većinskog vlasnika Alena Magdića je bilo – kako to stvoriti. Prihvaćen mi je prijedlog da se izaberu u prvom redu prodavačice koje imaju osjećaj za djecu, koje to pokazuju i imaju volje. Dijete jako to instinktivno osjeti i njega lažni osmijeh ne može prevariti. Tako izabrane sam onda podučavao i to vrlo uspješno.
Dobile su i sistem. Primjerice, ja i danas još testiram u prodavaonicama drže li se prokušanog recepta koji je oduševio kupce. Kad pitam da mi preporuče nešto za dijete od godinu dana, pa kad dobijem odgovor da je to „tamo“, onda znam da je pravilo popustilo i osoba je krivo izabrana. Kad me pita o tom djetetu više, onda dobijemo zajednički nazivnik koji se zove uspješno komuniciranje.
|
Mislim da su to bili moji najuspješniji treninzi u karijeri. Nakon toga smo postavljali pitanja kupcima nakon izlaska iz prodavaonica („Ultimate question“) o tome bi li preporučili svoje najbliže da se zaposle u one2playu. Ocjene su na početku u prosjeku bile iznad 8, a onih gornjih u koje se svrstavaju promotori (iznad 9), bilo je najviše.
I interna mjerila su pokazala visoki stupanj zadovoljstva, entuzijazma. Većinski vlasnik je na njihovom skupu priznao da mu doduše nisu dali odličnu ocjenu i obećao da će se popraviti… To je i pravi iskreni pristup koji vodi prema poželjnom poslodavcu.
Evo i originalni mail koji sam dobio od prijateljice Romane, poznate poslovne žene (farmacija i kozmetika): „Moja djeca su luda za one2play dućanima. Oduševljeni su uvijek nasmijanim tetama, atmosferom. Bravo! Dućani su fantastični i posebni. Moram priznati da i ja s njima skupa uživam u kupnji, te da se uvijek vratimo kući punih ruku“.
Faktor uspjeha: orijentacija na visoko emocionalno angažiranje svih zaposlenika i to ne samo u neposrednim komunikacijama već i stalnim inovacijama, koje strastveno stvaraju i istražuju zaposlenici.
Slučaj Podravka
Je li kriza izazova napredovanje ili ćemo sve podrediti restrikcijama? Može li se u doba krize zavladati kreativa, može li to povući ljude i stvoriti raspoloženje oduševljenja?
Bez osobnog involviranja u te vode kao nositelja aktivnosti u Podravki krajem 90-ih, ovo do sada bi izgledalo kao samo teorija.
|
Podravka je bila tvrtka ponos zaposlenika i čitave zajednice, a onda je došao rat, izgubljeno je 80% tržišta, naneseno je mnogo materijalne štete. Šansa je bila – izlaz na druga tržišta. Bliske su nam bile zemlje nekadašnje istočne Europe (tamo su nas cijenili kao bliske „slavenske duše“), te Australija i Njemačka, gdje smo ostavili tragove od ranije. U početku smo bili u tom poslu samo dvojica, a kasnije je to postala velika internacionalna obitelj. Imali smo viziju da budemo među prvima u nekim od tih zemalja, a novaca nije bilo, pa smo ga posuđivali od vanjskih partnera ili ušli u zajednička ulaganja.
Međutim, prava kreativna igra počinje kasnije. Za konsultanta je po preporuci (pritiscima izvana) nesretno izabran ADL (kasnije je propao) koji je ušao u restrikcije asortimana i izabranih jedinica. Sve bi to povuklo Podravku prema dolje da se nismo opredijelili za inovacije kojima smo željeli dostići omjer koji imaju najuspješnije svjetske kompanije u našoj branši (benchmarket). Tad sam preuzeo prehrambenu industriju, gdje smo srušili klasičnu organizaciju silosa na čijem vrhu su sjedili neprikosnoveni direktori (kočničari). Postavli smo procesnu organizaciju sa šest punktova kojima su koordinirali brand manager-i.
Oni su okupljali ljude iz svih sektora i više se nije trebalo čekati na odobrenje direktora sektora za neke poteze i odluke koje su se donosile unutar kompetentnih timova. Najednom su ljudima porasla krila, jedni su poticali druge, svi su se osjećali ravnopravni, vidjeli su početak i rezultat svog posla. Kreativnost je frcala… Na početku je bilo otpora u smislu - nećete vi mladi učiti babu kako se mijesi tijesto… mi smo već sve to prošli… treba osnovati komisiju… to su bedastoće… treba to malo vidjeti, pa razmotriti, razmisliti… nismo mi još zreli za to… Ima još toga što sam sve zapisao te objavio.
Kasnije su se ti „veliki“ direktori spustili na zemlju i poduzeće je brujalo novim duhom u kojem su zaposlenici našli sebe u timovima i procesu.
|
Rezultat se brzo pokazao jer je razdoblje 1998/99. postalo najplodnije u povijesti Podravke, Lansirani su : Dolcela, Fini-Mini, Talianetta, Vegeta Twist, Studena, a u pripremi su bile i druge marke i čitave ideje koje su ih trebale izvesti u svijet (Vegeta corner, Linoland i dr.). Najednom je iz gubitkaša u ratu, Prehrambena industrija došla u plus sa 74 milijuna…
Što znači ozračje kreativnosti, kasnije sam demonstrirao na CPE na Ekonomskom fakultetu u Zagrebu. Na seminaru o inovacijama grupama sam dao provjerene sheme, zadatke, onda ih izolirao, Jednima sam naredio da moraju za pola sata izmisliti inovacije, a druge sam na to navodio. Prva grupa nije napravila ništa, jer je bila pod pritiskom i u stresnoj situaciji. Druga je prštala od ideja koje su se lateralno oslanjale jedne na drugu. Pitao sam kolegicu Sašenjku zašto nije bila tako kreativno raspoložena u ranije u poduzeću, odgovorila je da ju je bilo strah direktora i da su znali danima kod njega čekati pred vratima…Zaključite i sami…
Faktor uspjeha: orijentacija na brandove kao konkurentsko oružje koje osigurava trajniji uspjeh.
Što vam predlažem kako biste uspjeli i vi?
1. Usvojite viziju da se zna kuda idete i misiju koja je vaš identitet, ambicija. Ako je to samo formalno, onda gubite vrijeme. Vizija i misija moraju biti dostižne i usvojene od svih zaposlenika. Oni moraju znati da nisu samo primjerice nosači cigli ili zidari, već da grade katedralu.
To nisu vaši proizvodi, cipele, konzerve, kompjutori… Uđite u emocionalno područje – životni stil (moda, kulinarstvo, zbližavanje ljudi, napredovanje…), ambijent tj. ono kako to ljudi doživljavaju, što očekuju od marke. Misija je vaše strateško opredjeljenje a to nije samo poduzeće već i zajednica uopće. Političari, ponudite nam to strateško opredjeljenje…
|
2. Na razini poduzeća valja stvarati dobru atmosferu koja slijedi koncepciju po kojoj su poznati oni koji dobivaju priznanje GPoW – da ljudi ostaju u firmi, da šire pozitivnu atmosferu (buzz, riječi od usta do usta WOM), da postanu entuzijasti.
3. Da menadžeri postaju lideri i gaje Hoff: razumijevanje, partnerstvo, poticaj, dobru atmosferu, čime se otvara snaga, izvlači se znanje iz svakog pojedinca.
4. Želite li prijeći na stranu Hoff, proanalizirajte koji su vam ciljevi (fokus, smisao života), koji su vam suradnici najvažniji i koliko vremena im posvećujete.
5. Nemojte samo naređivati, potičite ljude na entuzijazam (idemooo!).
6. Nemojte pričati o slabostima suradnika, već pronalazite ono gdje su najjači i gdje sa svojim performansama mogu dati najviše.
7. Pitajte se svaki dan (ne treba vam ogledalo…): Osjećam li se dobro na kraju dana, mogu li na svoj „leadership“ gledati s ponosom, osjećam li se izvrsno i mogu li taj osjećaj podijeliti s drugima? To su vitalni osjećaji koji potiču iznutra pa baš zato ne treba ogledalo…
8. Ljudi nisu po svojoj prirodi pasivne mašine (nekad ih je stalež i hijerarhija pasivizirala prisilno) i zato im dajte informacije o stanju, plaćama, perspektivi, potičite prijedloge i dajte povratne informacije, spregu.
9. Ako suradnike potičete, dajete im kompetencije, time ih osnažujete i njihova snaga vam se vraća pa zato i lideri napreduju. Obrnuto je kad naređujete suradnicima, ljutite se na njih, rješavate probleme, gasite vatru – to znači „hands-on“. Razlika je u tome što klasični šefovi stvaraju atmosferu straha, čine poslove nesnosnima, blamiraju suradnike, tobože znaju sve… Lideri pak stvaraju atmosferu povjerenja, posao čine zanimljivim, ne blamiraju već ispravljaju greške, pitaju…
Ključna stvar je na prvi pogled zaprepašćujuća (i u mojoj praksi ljudi pokazuju nevjericu) – ne kritizirajte! Ako prihvatimo princip koji su danas usvojili treneri prodaje na temelju svih neuroloških istraživanja, kritike ljudi teško podnose, jer u njima izazivaju negativne emocije, javlja se stres i stav obrane, pa i napada, agresije.
To je logično, jer pražnjenje na jednoj strani izaziva stres i reakcije na drugoj. Tu analogiju možemo prenijeti i na suradnju sa zaposlenicima. To je malo teže, jer treba strpljenja, a to znači dijalog umjesto monologa (saslušajte zašto je nastala greška), umjesto problema i problema tražiti putove rješenja.
Pokušajte na kraju dana analizirati vaše djelovanje kao lidera, vaše misli tijekom procesa vođenja, vidjeti koje su vas situacije podigle, a koje „srušile na pod“. Analizirajte i uspoređujte svoj napredak u godinu dana prema tabeli koju ćete lako konstruirati i sami. U stupac postavite mjesece: 1., 2., 3., 6. i 12.
U redove postavite ocjene od 1-10. Po mom iskustvu su nakon 1. mjeseca promjene najvidljivije, a nakon godinu dana trajne u pozitivnom smislu.
|
Pokušajte na kraju dana analizirati vaše djelovanje kao lidera, vaše misli tijekom procesa vođenja, vidjeti koje su vas situacije podigle, a koje „srušile na pod“. Analizirajte i uspoređujte svoj napredak u godinu dana prema tabeli koju ćete lako konstruirati i sami. U stupac postavite mjesece: 1., 2., 3., 6. i 12.
U redove postavite ocjene od 1-10. Po mom iskustvu su nakon 1. mjeseca promjene najvidljivije, a nakon godinu dana trajne u pozitivnom smislu.
Poznavajući prave lidere, ljude kojima se i sam divim, pa i neke koje sam uspješno naveo na to, mogu tvrditi da oni koji to usvoje, imaju uspjeha i život im se promijeni, vide svoje rezultate na koje su ponosni dugoročno. Imaju prave prijatelje, lažni ih napuštaju pogotovo u okolnostima kad liderima prestaje moć.
Kod toga sam se prisjetio izreke Majke Terezije: „Kad siđeš sa trona, upoznat ćeš prave prijatelje i iskrene neprijatelje“.
|
|
 |
|