|
|
Izdvajamo iz broja:
|
|
|
|
|
|
|
|
Dubravka Liebl, prof.
|
|
|
|
|
Umjesto uvoda
Robert H. Hayes, profesor u mirovini Programa višeg managementa Sveučilišta Harvard je jednom prilikom napisao:
«Rado se natječem u jedrenju. Kad god isplovim iz Marblehead Harbora, zaprepasti me činjenica da se svi natječemo u jednakim jedrilicama, s jednakim posadama i u istim vremenskim uvjetima. No, jedna posada uvijek uspijeva preteći ostale i pobijediti. Zašto? Zato što njezin kapetan shvaća da je sposobnost vođenja i inspiriranja tima presudna za uspjeh u jedrenju…, a isto vrijedi i za upravljanje tvrtke.»
Dakle, za uspjeh u poslovanju tvrtke nije presudan oblik vlasništva (što je ujedno i najveća greška u procesu tranzicije komandnih gospodarstava u tržišno), nego oblik upravljanja. Stoga će ovaj članak biti sažetak saznanja i spoznaja o upravljanju, tj. managementu.
Pojmovno određenje
Autor izraza – management je John Stuart Mill (1806-1873), engleski liberalni teoretičar i jedna od najvećih intelektualnih figura 19. st. Izveo je ovaj pojam kao kovanicu od francuskog glagola manier što znači rukovati, upravljati i latinske imenice manus što znači ruka, šaka.
Management se na hrvatskom prevodi kao upravljanje, a manager kao upravitelj.
Management je jedna od najznačajnijih ljudskih aktivnosti od kada su se ljudi počeli okupljati u skupine i različite organizacije kroz koje su nastojali postići ciljeve koje kao pojedinci ne bi mogli ostvariti ili bi im to bilo jako teško.
Dakle, pojava managementa je na neki način bila uvjetovana razvojem ljudskog društva i njegovom orijentacijom na timski (skupni, ekipni) rad.
Management je proces oblikovanja i održavanja okruženja u kojem pojedinci, radeći zajedno u skupinama, efikasno (uz korištenje najmanje količine resursa) ostvaruju odabrane ciljeve.
Management planira budućnost i pokušava odrediti najučinkovitiji put do ostvarenja ciljeva.
Glavne odrednice managementa su: rad s drugima i uz pomoć drugih, poslovni ciljevi, efikasnost i efektivnost, ograničeni resursi i promjenjiva okolina.
Rad s drugima i uz pomoć drugih znači da ostvarenje planiranih ciljeva u managementu zahtijeva kolektivnu akciju i napore pa je management odgovoran za krajnji rezultat.
Poslovni ciljevi su u managementu uvijek unaprijed određeni pa je zato njihovo ostvarenje mjerilo uspješnosti managementa.
Efikasnost je vezana uz učinkovitost, djelotvornost, tj. sposobnost postizanja što većih rezultata uz što manji utrošak sredstava i vremena.
Efektivnost je sinonim za izbor pravog načina rada, sredstava, vremena i svega ostalog potrebnog za postizanje poslovnih ciljeva i ostvarenje misije.
|
Ograničeni resursi zahtijevaju posebnu pažnju managera jer su danas, svugdje u svijetu ograničeni i prijeti im totalno iscrpljenje pa s njima treba postupati racionalno te istraživati mogućnosti zamjenskih izvora, što sve skupa bitno utječe i određuje cijene outputa.
Promjenjiva okolina u poslovanju zahtijeva od managera stalno istraživanje i praćenje zbivanja u svom okruženju kako bi im se bili u stanju u što kraćem vremenu prilagoditi.
Management kao jedna posebna poslovna funkcija uključuje slijedeće podfunkcije: planiranje (planning), organiziranje (organizing), popunjavanje ljudskih resursa/potencijala (staffing), vođenje (leading) i nadzor/kontroliranje (controlling) koje sve nužno zahtijevaju međusobno koordiniranje.
Sve navedene podfunkcije su se tijekom vremena toliko razvile da se danas u većini gospodarskih subjekata pojavljuju kao zasebne funkcije.
|
Funkcije managementa
Planiranje (planning) je određivanje i utvrđivanje ciljeva koje želimo ostvariti u nekom budućem vremenu kao i aktivnosti, strategija pomoću kojih ćemo te ciljeve u budućnosti realizirati. Planiranjem se smanjuje rizik vezan uz gubitak sredstava i vremena potrebnih za ostvarivanje nekog cilja uz napomenu da cilj mora biti realan i ostvariv, a ako ciljeva ima više, moraju biti složeni po prioritetu.
Organiziranje (organizing) se sastoji od podjele cilja na pojedinačne radne zadatke čijom će se realizacijom po onoj narodnoj – «korak po korak» doći do zacrtanog cilja. U okviru ove funkcije osim što se svaki cilj dijeli na pojedine radne zadatke, nužno je napraviti i podjelu uloga.
To znači odrediti: tko će, u kojem vremenskom periodu, uz pomoć kakve tehnologije i koje radne zadatke morati obaviti. Na taj način će svaki pojedinac unutar tima znati što, kad i kako treba činiti. Tako se precizno određuje radna obveza za svakog radnika, ali i njegova odgovornost.
Popunjavanje ljudskih resursa/potencijala (staffing) je funkcija managementa koja je vezana uz utvrđivanje potrebnih radnih mjesta, kvalifikacije potrebne za određeno radno mjesto, pronalaženje odgovarajućeg radnog potencijala, organiziranje uvođenja radnika u posao i timski rad, utvrđivanje sustava motiviranja, unaprjeđivanja, ocjenjivanja i nagrađivanja radnika kako bi se svi radni zadaci što učinkovitije realizirali.
Manager se o ovoj funkciji bavi: novačenjem, odabirom ljudi i njihovim zapošljavanjem. U suradnji s različitim stručnjacima (psiholog, komunikolog, šefovi pojedinih udjela tvrtke i dr.) manager mora:
- sročiti odgovarajući oglas za zapošljavanje i objaviti ga u sredstvima javnog informiranja (tisak, Internet),
- prikupiti sve pisane ponude/prijave, pročitati ih i već na taj način napraviti selekciju među potencijalnim kandidatima,
- organizirati pismenu provjeru znanja kandidata te usmeni razgovor koji pomaže psihološkom profiliranju,
- rangirati kandidate po ostvarenim rezultatima na provjeri znanja i razgovoru,
- napraviti konačan izbor,
- organizirati uvođenje izabranog kandidata u posao uz pratnju i pomoć mentora u probnom roku (od 3 do 6 mjeseci) te
- konačno zapošljavanje uz potpisivanje ugovora o poslu na određeni rok.
|
Vođenje (leading) je funkcija managementa o kojoj itekako ovisi uspjeh managera. Svoj radni tim manager, naime, mora voditi na način koji će omogućiti da pojedinci koji čine jedan tim – zaborave na sve različitosti koje postoje među njima, da se svi međusobno osjećaju ugodno i kako bi se svatko od njih u takvoj pozitivnoj atmosferi i pozitivnom okruženju mogao maksimalno angažirati.
Nosioci managementa su ljudi pa je zato i važno da manager dobro poznaje psihologiju ljudi, vještinu komuniciranja, motivaciju i različite stilove upravljanja jer kako ona narodna kaže: «Sto ljudi – sto čudi!» Postoje ogromne razlike među ljudima koje proizlaze iz spolne različitosti, različite starosne dobi, različitog obrazovanja, vjeroispovijesti, političke opredijeljenosti itd.
Manager takve razlike među ljudima, koji čine njegov tim, mora biti sposoban uočavati i prepoznavati te u skladu s njima naći pravi način komuniciranja kako bi se sa svojim timom razumio i kako bi uspio stvoriti pozitivnu radnu atmosferu i takmičarski duh.
Manager mora biti tzv. «front man», tj. osoba koju će njegovi radnici slijediti jer što manager svoje ljude uspješnije vodi – to će radni rezultati biti bolji, a radnici zadovoljniji. Pri tome treba znati da je, upravo, zadovoljan radnik – i najbolji radnik!
Kontroliranje ili nadzor (controlling) je postupak praćenja ljudi i strojeva u poslovnom procesu radi utvrđivanja njihovih rezultata.
Postupak nadzora ili kontrola se sastoji od slijedećih koraka:
- utvrditi pokazatelje ili mjerila vrijednosti pomoću kojih ćemo mjeriti ostvarene rezultate ili radni učinak,
- sprovesti mjerenje rezultata ili radnih učinaka,
- usporediti ostvarene rezultate s planiranim,
- ocijeniti i objasniti razloge odstupanja i
- poduzeti odgovarajuće korektivne mjere.
|
Nadzor ili kontrola se može obaviti za vrijeme neke poslovne aktivnosti (tzv. trenutna intervencija) i po završetku poslovne aktivnosti (tzv. naknadna korekcija), a može obuhvatiti cijelo poslovanje ili samo pojedine dijelove, no uvijek rezultira sa stvarnim činjenicama o postignutim poslovnim rezultatima.
Nakon obavljene kontrole potrebno je sprovesti daljnju analizu ili raščlambu kako bi se mogli izvući konačni zaključci o vrstama određenih pojava u poslovanju, njihovim uzrocima, posljedicama i međusobnim odnosima.
Nadzor/kontrola i analiza/raščlamba su međusobno čvrsto povezani.
Kontrola je postupak kojim se neka cjelina dijeli na svoje sastavne dijelove – kako bi se oni lakše proučavali i kako bi se na taj način saznalo koji su to najvažniji čimbenici koji utječu na tu kao i njezine dijelove.
Pod pojmom – cjelina u poslovanju mislimo na čitav poslovni proces, a pod – dijelovima mislimo na pojedine poslovne funkcije.
Najčešći načini raščlambe su: usporedba planiranih i stvarnih troškova, utvrđivanje izgubljenih radnih dana i sati te uspoređivanje jedne poslovne funkcije s drugom.
Pomoću analize/raščlambe manager donosi odluku o eventualnim daljnjim ulaganjima jer analiza pokazuje dinamiku rada tvrtke iz čega se može donijeti procjena budućeg kretanja u poslu.
Koordiniranje je vezano uz usaglašavanje i usklađivanje većeg broja sudionika ili funkcija nekog procesa. Svrha koordiniranja je usaglašavanje između pojedinačnih napora i skupnih ciljeva. Zbog toga koordiniranje ima veliki utjecaj na ostvarenje planiranih i željenih ciljeva te uspješno ostvarivanje svih prethodno navedenih funkcija managementa.
|
Vrste managementa
Management se kao aktivnost i proces pojavljuje i kao sastavni dio svake poslovne funkcije čime nastoji osigurati uspješno djelovanje te funkcije. S tog aspekta, razlikujemo slijedeće vrste managementa:
- strategijski, generalni ili top management – koji je vezan uz funkciju vođenja pa strategijski, generalni ili top manager mora znati o svakoj funkciji po malo jer je on manager managera
- funkcijski management – koji se vezuje uz funkciju organiziranja pa funkcijski manager mora znati sve ono što zna i glavni manager
- marketinški management – je vezan uz upravljanje osnovnim marketinškim funkcijama ili 4P
- tehnološko-razvojni management – je vezan uz upravljanje tehnologijom i razvojem
- projektni management – je vezan uz osmišljavanje, upravljanje i vođenje projekta
- proizvodni management – je vezan uz upravljanje proizvodnim procesima
- financijski management – je vezan uz upravljanje financijskim funkcijama
- vlasnički management – je vezan uz upravljanje vlasništvom i vlasničkim odnosima
- management ljudskih potencijala – je vezan uz upravljanje ljudskim resursima (i o kome će biti puno više govora u nastavku)
|
Timski rad
Usprkos burnom razvoju informacijskih i drugih tehnologija, prema brojnim istraživanjima, glavni posao današnjih managera se i dalje sastoji u upravljanju ljudskim potencijalima. No, suvremeni uvjeti poslovanja su danas složeniji nego ikad prije. Zato je danas vrlo važno znati kako organizirati i voditi inventivnu tvrtku, kako upravljati ljudima u uvjetima razvijene informacijske infrastrukture, globalnog tržišta i sve veće potrebe da se stalno uči, ovladava novim znanjem i prati proizvodnja.
Kao rješenje ovog problema mogu poslužiti različite vrste managementa koje sve imaju nešto zajedničko. To je organizacija rada koja se temelji na – timskom radu koji potiče uspješno grupno ponašanje.
No, krenimo redom…
Engl. team = tim je mala skupina, grupa ljudi (od 2 do 25) komplementarnih znanja i vještina koji imaju zajednički: cilj, svrhu, zajednički pristup i entuzijazam te uzajamnu odgovornost.
Koncept tima uvažava iskonsku čovjekovu potrebu za druženjem i promovira je na najbolji mogući način. Na korist svakog člana tima i na korist onih koji su tim osnovali.
Ono što vrijedi u sportskoj dvorani ili na koncertu simfonijskog orkestra gdje deset ili pedeset ljudi skladno djeluje u zajedničkom sastavu, kroz timski se rad želi prenijeti i u poslovni svijet. Na taj je način sredinom sedamdesetih godina dvadesetog stoljeća i nastao pokret timskog načina rada.
Timski rad, danas, postaje sve važniji jer ljudima daje osjećaj sigurnosti i ljubavi prema poslu. Osim toga, rad u timu je lakši jer nema pojedinačne odgovornosti i čovjek nije osamljen na putu ostvarivanja nekog cilja.
Za uspješan rad tima potrebna su komplementarna znanja i vještine. To su: funkcionalne ili tehnološke vještine vezane uz znanje kako nešto funkcionira; vještine rješavanja problema; vještine donošenja odluka koje su vezane uz objektivnost procjenjivanja, spremnost na rizik, objektivnu i zdravu kritičnost; sposobnost slušanja kao i konstruktivnog razgovaranja; sposobnost tolerancije glede tuđih mišljenja i stavova; sposobnost pružanja potpore suradnicima i sl.
Temeljne značajke timskog rada su:
- svi članovi tima su međusobno jednaki i ravnopravni, nema povlaštenih,
- od svakog člana se očekuje maksimalan angažman,
- u timu rade ljudi različitih struka i znanja,
- svi radni propisi i norme vrijede jednako za sve članove tima i svi predano rade na zajedničkim poslovima, a
- mišljenje svakog člana tima se uvažava i svatko može iznijeti svoje.
U timskom radu – argument moći ne znači ništa, ali zato moć argumenta znači – sve!
Različitosti među članovima tima izvor je njegove snage, no uz slabog šefa, možda, još samo jedna u nizu sveukupnih slabosti.
|
Mnogi danas još uvijek poistovjećuju timski i grupni rad – što, naravno, uopće nije jedno te isto.
Svi timovi su ujedno i skupine, ali se svaka skupine ne ponaša kao tim!
U običnoj radnoj skupini često se može čuti:»To ne spada u moj opis poslova!» U timu nikad!
Osim toga, u grupnom radu moguće je i ne raditi na račun onih koji uvijek rade pa tako i u grupi. Naime, u grupi svi rade sve, nema podjele uloga i zadataka. Upravo to i dovodi do činjenice da u grupnom radu uvijek imamo one koji rade i one i koji ne rade.
U timskom radu je to nemoguće jer svaki član tima (skupine, ekipe) ima obaviti dio posla, tj. određeni radni zadatak i ne može ga prebaciti na nekog drugog. Onaj tko ne obavi svoj zadatak, dovodi tako u pitanje rad cijelog tima. Odnosno, samo kad svaki član tima ispuni svoj zadatak, tim dolazi do ostvarivanja postavljenog cilja.
Gubi li ekipa, ni pojedinac neće zablistati. Pobjedi li ekipa, radost pobjede dijele svi!
Pored toga, u timskom radu je svaki član tima jednako vrijedan jer o svakom od njih ovisi uspjeh ili neuspjeh. Svaki član tima radi samostalno na svom radnom zadatku, ali istovremeno mora i surađivati s ostalim članovima. S ostalima se komunicira iskreno i pošteno jer je svim članovima tima jasno da su međusobno jako ovisni jedni o drugima i ako samo jedan od njih nešto prešuti ili ne odradi kako treba i na vrijeme – to će svi, prije ili kasnije, osjetiti na svojoj koži.
Poznato Taylorovo pravilo ljudskog učinka kaže da je učinak rezultat od «znati» i «htjeti».
Ukoliko ga malo nadopunimo, dolazimo do «formule» za uspješan timski rad koja glasi:
UČINAK = MOĆI + ZNATI + HTJETI
U grupi je naglasak na «znati» jer se od članova traži samo stručnost.
Za uspješan tim, za tim iz snova (Dream Team) podjednako je važno – «moći», «znati» i
«htjeti» jer se od članova očekuje jaka motivacija i želja za zajedničkim uspjehom.
|
Sinergija
Jedan od temelja i razloga postojanja timskog rada je sinergija.
Sinergiju je najjednostavnije definirati kao pojavu da dva ili više elemenata nekog sustava, djelujući zajedno, daju veće efekte od onih koji bi se ostvarili zbrojem pojedinačnih dijelova.
Sinergiju još zovemo «efekt 2 + 2 = 5».
Tim može postići sinergiju na temelju nekoliko izvora pa prema tome razlikujemo: tehnološku, troškovnu, managersku, psihološku i tržišnu sinergiju.
Tehnološka sinergija se postiže prenošenjem znanja s jednog tipa proizvodnje na drugi. Odličan primjer je tvornica automobila Rolls – Roys koja je svojevremeno puno ulagala u rad na razvijanju i usavršavanju auto motora što je kasnije iskoristila za proizvodnju motora za zrakoplove i luksuzne brodove (jahte).
Troškovna sinergija omogućava da se ista infrastruktura koristi za različite poslove što onda smanjuje troškove rada i ide na ruku potrošača.
Na primjer, sve velike prodavaonice se temelje na ovoj sinergiji. Umjesto da razni proizvođači svaki za sebe organiziraju prodaju srodnih proizvoda, oni nastoje uštedjeti tako da ih prodaju na zajedničkoj lokaciji.
Troškovna sinergija se može postići i korištenjem ili recikliranjem nusproizvoda neke proizvodne linije.
Zatim, tim koji najbolje poznaje prirodu «svog» proizvoda nakon njegova razvoja može sudjelovati i u organizaciji njegove proizvodnje, u planiranju marketinga, a posebno promocije i sl. ukratko rečeno, područje troškovne sinergije ograničava samo mašta.
Managerska sinergija se postiže prenošenjem znanja s jednog područja rada na drugo. Ona se vrlo često temelji na transferu znanja, tj. konzultatnskom znanju. Konzultanti, naime, lako prenose svoja znanja iz jednog tima u drugi i tako stvaraju mangersku sinergiju.
Psihološka sinergija proizlazi iz osjećaja zajedništva ljudi koji pripadaju timu. Uzajamna usklađenost rada, navika, poznavanje i korištenje istih standarda i tehnologija rada pružaju snažnu motivacijsku podlogu boljeg rada skupine.
Tržišna sinergija se postiže kompletiranjem asortimana. Odličan primjer je američki lanac robnih kuća Sear's u kojima se može kupiti sve za kuću – od materijala za gradnju do namještaja pa sve do osiguranja kuće.
|
Umjesto zaključka
U čuvenoj dječjoj knjizi za odrasle Lewisa Carrola čuvar Zemlje čuda zabrinuto gleda u Alicu koja mu se približava, prvo kroz teleskop, zatim kroz mikroskop te konačno kroz kazališni dvogled, da bi joj saopćio svoj neopozivi zaključak:»Putuješ u krivom smjeru!».
U istoj knjizi Alica pita Mačku kamo vodi neki put. «To ovisi o tome kamo želiš stići.» - mudro odgovara Mačka. «Tek ako znaš kuda ideš ima smisla izabrati putove koji će te tamo dovesti. Ako ne znaš, svaki put je dobar.»
Dakle, budućnost svake tvrtke je izvor beskonačnih šansi, ali i opasnosti. Prema tome, zadatak dobrog managementa i managera je, između ostalog, predvidjeti promjene koje će donijeti bliža ili dalja budućnost, planirati buduće djelovanje na tržištu i pri tome upravljati svojim timom na način kako bi se ostvarila prednost pred konkurencijom jer – kad ljudi ne upravljaju poslovima, poslovi «upravljaju» ljudima!
Literatura:
- Cingula Marijan, Poduzetništvo 2, Vadea, Varaždin 2000.
- Višnja Dorčić-Kereković/Nikola Kuvačić/Ivan Roso/Željko Tintor/Marija Tolušić/
- Bosiljka Viljetić, Poduzetništvo 4; Školska knjiga, Zagreb 2006.
- Velimir Srića, Inventivni menadžer, Croman i MEP Consult, Zagreb 1994.
- Velimir Srića, Menadžer i pobjednički tim, MEP Consult, Zagreb 1996.
- Mark Stevens, Vrhunski menadžment, naklada zadro, Zagreb 2001.
- Jack Welch, Leksikon vodstva, naklada zadro, Zagreb 2002.
- Jack Welch, Autobiografija najuspješnijeg menadžera XX. Stoljeća, naklada zadro, Zagreb 2003.
|
|
 |
|