Seniko studio
Broj 5/2011
Izdvajamo iz broja:
Broj 5-2011 - Ante Gavranović
Hrvatska industrijalizacija - prof. dr. sc. Ljubo Jurčić
Taoci nerazumne politike - Ante Gavranović
U središtu ekonomske politike treba biti proizvodnja
Mogući put izlaska iz krize - dr. sc. Guste Santini
Agrokor povećao prihode 8 posto u prvih osam mjeseci
FMCG&Retail Arena okupila vodeće predstavnike prehrambene industrije i maloprodaje
Codex Alimentarius - mr. sc. Tea Havranek, dipl. ing.
Triput DA za postavljanje ciljeva - Hrvoje Bogdan
Bio otpad i njegovo pravilno prikupljanje - Marko Brnčić
Novi Zakon o javnoj nabavi - Ministarstvo gospodarstva, rada i poduzetništva ; Uprava za sustav javne nabave
Zakonsko mjeriteljstvo - Anđelko Pavlic
Na 6. međunarodnom festivalu vina i kulinarstva rekordan broj izlagača
S a d r ž a j - 5 - 2011
Kako kreirati uspješan program vjernosti kupaca (3)
prof. dr. sc. Zvonimir Pavlek
Zašto su programi neučinkoviti?
U mjerenju uspješnosti programa vjernosti, evo što pokazuje studija McKinsey iz 2000. godine:
• Uspješni programi su oni u kojima se razvila prava lojalnost i povećala se vrijednost marke,

• U manje uspješnim programima, primjerice u neformalnoj odjeći (“casual”), samo četvrtina kupaca kupuje više nego bi to učinila bez kartica vjernosti.

To govori da je ulaz u loyalty program (LP) rizičan, ali je još veći rizik ako se u te programa ne ide, jer ih konkurencija ima...

Programi su neučinkoviti ili propadaju radi sljedećih zapreka:
• Podcjenjuje se uloga vjernosti kupaca,

• Zanemaruju se potrebe diferencijacije te se program “utopi” s drugima,

• Ne projektiraju se mjere koje vode dugoročnim učincima i sve se svodi samo na kratkoročne materijalne benefite,

• Ne prate se trendovi u ponašanju potrošača,

• Zanemaruje se veća informiranost potrošača koja je danas viša nego je to ikad bila u prošlosti.

Ova činjenica – informiranost, veoma je važna, jer sve više potrošača traži alternative. Više se ni ne mora trčati iz prodavaonice u prodavaonicu, već se informacije dobivaju jednostavno putem interneta. Kod toga valja uzeti u obzir razvoj internetske trgovine koja je postala snažna alternativa klasičnom trgovanju i da je to najbrže rastući trend na suvremenom tržištu.

Rat konkurencije na području LP je sličan ratu cijenama – tko će dati više. Naime, McKinsey je još u svom istraživanju iz 2000. konstatirao da su nagrade od 1% neatraktivne, ali opasno je investirati više ako nema pravog odaziva. Kad se pak komparira “e-commerce” s klasičnom prodajom, nagrade rastu do 5% pa se dobiva dojam jeftinije nabave. To pretraživači stranica dobro koriste, ali se time još uvijek ne stječe prava lojalnost.

Mobilnost kupovine je danas tako velika da mnoge obitelji i osobe imaju već mnoštvo kartica, pa i tu nestaje prava lojalnost.

Kako sve to prevladati i stvoriti pobjednički program?
U prvom redu program mora biti selektivan. Ako svatko dobiva, tada se jedva može postići veća nagrada koja prelazi troškove od 1%. Zato se uspješni koncentriraju na one koji kupuju češće i više. Na taj način ukupni fond nagrade ne prelazi dopušteni postotak u troškovnom pogledu, a oni koji kupuju više stimulirani su za još više na temelju porasta vjernosti.
Kupac može biti involviran i na drugi način. Primjerice, nije rijetko da se dio nagrade daje i za humanitarne svrhe koje nisu samo u obliku socijalne pomoći, već su namijenjene za razvoj talenata, propulzivnih škola, institucija koja unapređuju život i dr. Dio može biti namijenjen zabavi, doživljajima, priredbama, druženjima.

Kako projektirati uspješan program?
Kad postoje zapreke i neispunjena očekivanja evo nekoliko naputaka koje bi trebalo slijediti kako bi program bio učinkovit.

• U projekt postaviti realne izračune na temelju ulaganja povrat po modelu ROMI (“Return of marketing investment”).

• Računati na dugoročne učinke – “referral”, koji pojačavaju vrijednost marke (tvrtke) i u budućnosti ojačavaju temelj za novi rast koji se i ne mora postići odmah (upotrijebiti break-even-point grafikon, koji pokazuje kada bi se ulaganja trebala vratiti).

• Ne tretirati na jednak način sve kupce, već se pozabaviti s najzanimljivijom ciljanom grupom koja pokazuje zanimanje za kategoriju i ima potencijala (zato služe podaci da bi se moglo s grupom biti u interaktivnoj vezi).

• Ciljane se grupe mogu balansirati tako da se jedan program namijeni masovnijem tržištu, drugi za specijalne kupce kojima se posvećuje velika pozornost (taj balans se kod Tesca pokazao uspješan).

• Biti stalno aktualan, a ako konkurencija kopira, tražiti nove puteve (vidi na stranici www.neimanmarcus.com InCircle Rewards Program koji je jedan od najatraktivnijih u SAD. Godine 2004., na dvadesetogodišnjicu uvođenja tog programa, za dovoljno sakupljenih bodova moglo se posjetiti čuvene operne kuće u Italiji, voziti se Maseratijem, uzeti privatnu lekciju trapeza...).

• Programu dodati socijalnu notu koja će emocionalno povezati klijente s tvrtkom, kao što su donacije školama, studentima, atraktivnim programima i sl., čime se izbjegne imidž samo “jeftino i jeftinije”.

• Izbjeći zamku “jeftino i jeftino” dodatnim nagradama i privilegijama koje mogu biti osobne ili čak uključiti cijelu obitelj (godišnji odmori, posjete priredbama, događajima za koje se teško nabavljaju ulaznice), a sve pod motom aktualnosti i diferencijacije koja je nužna za održivi program.
• Jasnoća u definiciji koja će potencijalnim pristupnicima biti prihvatljiva i razumljiva bez naprezanja. Naime, kad je razumljivo i jednostavno, ne zahtijeva posebne “intelektualne” napore ili naprezanje mozga jer ljudi danas nemaju mnogo vremena. Ugledajte se na internetsko oglašavanje gdje je sve kratko, jasno i mora se shvatiti odmah.

• Koristiti prilike za sinergijske efekte s drugim partnerima iste kategorije ili s onima s kojima se povezuje iz drugih interesa (primjer Konzuma i Zagrebačke banke).

• Zamka jeftinog se izbjegava stalnim gajenjem i razvijanjem odnosa s kupcima jer se na taj način pojačava učinak emocionalnog linka kojim se intenzivira doživljaj marke, privrženost te se u dugoročnom smislu djeluje na njezinu vrijednost i porast konkurentskih prednosti.
Strateško opredjeljenje
Kad se uzme u obzir ova zadnja konstatacija ili preporuka, može se reći kako uspjeh programa vjernosti zavisi od ozbiljnosti strateškog opredjeljenja tvrtke. Umjesto površne voluntarističke odluke u smislu – idemo postići viši stupanj vjernosti naših kupaca, to mora biti strateško opredjeljenje koje se mora planirati i oblikovati stručno, uvjerljivo i prihvatljivo za cijelu organizaciju.

Idemo od početka. Moraju se definirati dostižni i jasni ciljevi. U tom projektiranju ciljeva mora odmah biti jasno želimo li kratkoročne učinke – kupujte, kupujte i samo kupujte, ili to produbiti na stvaranje veće vrijednosti marke i dugoročno građenje lojalnosti. U tome je nužan oprez, jer se ciljevi mogu potirati zbog kontradiktornosti. Zato ciljevi moraju biti koherentni, a ne potirati jedni druge.

Sljedeća pretpostavka je sama organizacija ili bolje reći organiziranost. Dobar program je vezan na IT i CRM, čime ti sustavi dobivaju svoju važnu svrhu te nisu svrha sami sebi, što je čest slučaj u praksi. Program mora biti tako postavljen da se dobivaju inputi od strane kupaca i da se reagira na njih, da se s njima stupa u kontakt.

Takav program je onda i dio marketing programa koji mora u sebi sadržavati ciljeve prodaje i ciljeve vezane uz jačanje marke. Uostalom, marketing program je usmjeren na kupce i potrošače. Marketingu je imanentno stalno praćenje odvijanja programa jer se time stvaraju mogućnosti za brzo prilagođavanje promjenama i potencijalnim unaprjeđenjima.

Dakle, LP nije statičan projekt, već ga valja stalno držati pod budnim okom i ozbiljno reagirati na nove zahtjeve i izazove kupaca i konkurencije. Zato je potrebno postaviti mjerila (ROMI), preko kojih će se kvalificirati izvršenje programa, odnosno postavljenih ciljeva.

Treba naglasiti još jednom da se u program ne ide samo zato jer idu i drugi, već to treba biti dio ozbiljnog strateškog opredjeljenja i marketing programa. LP pruža silne mogućnosti jer je svaka tvrtka okrenuta kupcima i potrošačima (to je njezina svrha), a programom se dobivaju prilike za stjecanje uvida u ponašanje potrošača, a kada se neposredno stupa s njima u vezu onda raste i razumijevanje potrošača, što je ključ za prave reakcije i poteze na tržištu.
I na kraju, po osobnom izboru, predstavit ćemo program koji se u praksi pokazao kao kompleksan i uspješan.
Slučaj Tesco
Tesco je, do prije petnaestak godina, bio drugi trgovački lanac u UK, a danas je treći u svijetu, ima najveći rast internacionalnog biznisa, zapošljava oko 260.000 ljudi i vjerojatno je najveći poslodavac u privatnom sektoru u UK te je najveći internet prodavač u maloprodajnom sektoru... Tesco je nekad, kao drugi trgovački lanac u UK, imao koncept: “Hrpa je velika – prodaj je jeftino”, da bi se kasnije transformirao u prava obećanja koja su karakteristična za jaki brand.

Tesco ima epitete koji su vezani uz uspjeh, ali i zadovoljstvo kupaca. Primjerice to je “Every little helps” u odnosu na kupce – spremnost da se u gužvi odmah otvori druga blagajna (“One in Front”), da se pomogne na blagajni na parkiralištu u informacijama i dr. Odnos prema zaposlenicima je takav kao i prema kupcima i to se na kupce prenosi (“tretiraj svoje suradnike i kupce tako kao što želiš da drugi tretiraju tebe”).

Tesco ima privatne marke s niskim cijenama i visokom kvalitetom, a uz to razvija i program lojalnosti koji je putem klupskih kartica oslonjen na CRM. Tesco ima ogromnu bazu podataka iz koje crpi svoja saznanja o zadovoljstvu kupaca i njihovim reakcijama te ih postavlja u sustav međusobne komunikacije i interakcije.

Činjenica je da je snažan početak ekspanzije Tesca, od drugog u rangu britanskog lanca do najvećeg britanskog poslodavca (260 tisuća uposlenika), išao paralelno s klupskim karticama. One su postale katalizator ideje “Every little helps”, pa do bankarskih usluga. Naime, Tesco je testirao svoje klupske kartice još 1993., a nekoliko godina kasnije razvijao ih je u sinergiji sa svojom bankom Tesco Personal Finance.

Tako se razvio masovni sustav kartica, a klijenti Tesca su koristili i bankarske usluge njegove banke. Sama banka je 2004. napravila profit od 200 milijuna funti.
Ipak je statistička činjenica da je Tesco za vrijeme uvođenja klupske kartice 1995. imao udjel od 13% na britanskom tržištu, a četiri godine kasnije 17%, kada je kupovina preko kartica iznosila 75%.

Program se na početku zvao “Thank You”, a za svaku funtu kupljene robe dobivala se jedna točka. Kako bi se steklo pravo na popust, potrebno je sakupiti 150 poena, što je vrlo pristupačna granica. Kad se odjednom kupi robe u vrijednosti od 25 £, dobiva se “ključ” – “key”(prosječna kupovina je isto oko 25 £). S 5o ključeva dobije se priznanje “keyholder”, a za 100 premijski “keyholder”.

Napori se koncentriraju prema onima koji drže ključeve i za njih se pripremaju dopunske nagrade, kao što su programi za odmor, hoteli, sportske i kazališne priredbe. Time se stvara dodatni “halo efekt”, jer se o doživljajima priča, prenose se od usta do usta što je uvijek poželjno besplatno oglašavanje.

Izdvajamo iz broja:
Broj 5-2011
Hrvatska industrijalizacija
Taoci nerazumne politike
U središtu ekonomske politike treba biti proizvodnja
Mogući put izlaska iz krize
Agrokor povećao prihode 8 posto u prvih osam mjeseci
FMCG&Retail Arena okupila vodeće predstavnike prehrambene industrije i maloprodaje
Codex Alimentarius
Triput DA za postavljanje ciljeva
Bio otpad i njegovo pravilno prikupljanje
Novi Zakon o javnoj nabavi
Zakonsko mjeriteljstvo
Na 6. međunarodnom festivalu vina i kulinarstva rekordan broj izlagača
S a d r ž a j - 5 - 2011
Arhiva
   
 
 
Tražilica
 
 
Newsletter

Želite li primati
gospodarske novosti
na Vaš e-mail?
Prijavite se odmah!

E-mail:
Anketa