|
Izdvajamo iz broja:
|
|
|
|
|
Hrvoje Bogdan
|
|
|
|
|
Od početka četvrtog kvartala intenzivirali su se razgovori o planiranju sljedeće godine, postavljanju ciljeva, budžetiranju… i oni u ozbiljnijim kompanijama već naveliko rade na tome, a neki malo manje ozbiljni radit će to u zadnji tren (ili retrogradno).
U velikim sustavima nameću se rokovi, “dead line-ovi” za obaviti godišnji razgovor sa zaposlenima pa često menadžer u nedostatku vremena (“tko još ima vremena za te HR-ovske gluposti”), a i uz prešutni dogovor sa zaposlenim (“možda bolje da i nemam godišnji razgovor; opet će mi dati hrpu ciljeva koji su neostvarivi i najboljem slučaju nitko se neće osvrtati na njih”), “fingira” da se razgovor obavio (a u stvarnosti su razmijenili ciljeve putem e-maila).
I često se nameće pitanje (i zaposlenom i nadređenom), čemu sve to? Treba li trošiti vrijeme samo da bi ispunili formu koju im je nametnula centrala iz Europe ili možda neki nadobudni HR odjel?
I u malim kompanijama, često se pitaju trebaju li raditi takve stvari, koje se čine podobnim za velike. Trebaju li planirati prodaju, tko to treba raditi, pa zar nije dovoljno da to radi “gazda” direktor ili vlasnik (ionako sve bude po njegovom). On se pak s druge strane pita “zašto baš trebam godišnje razgovore sa svojim zaposlenima, pa mi smo mala firma i činim to ionako svaki dan”, (a i njima nedostaje inicijative – zar baš sve moram sam pokrenuti?). Zaposleni se pitaju “trebamo li zaista postavljati ciljeve” (kad se ionako zna što trebamo raditi, a i iskreno ne možemo baš utjecati na rezultat – kad na kraju on odluči o svemu!).
Na svako od ovih pitanja odgovor je DA, DA i DA.
Da budem precizan, odgovor je NE (ukoliko ćete samo ispunjavati formu, a ciljevi i razgovor o njima se neće niti voditi već će nastati poznatom copy – paste metodom prošlogodišnjih ciljeva uz malo dorade.)
DA, kompanija mala, srednja ili velika treba planirati, budžetirati, voditi godišnje razgovore ne isključivo zbog samog rezultata (plan, budžet, bonusi…) već zbog toga što je to prilika da se zaposleni uključe u dijalog oko navedenih alata. Tada to više nisu direktorovi, “gazdini” ciljevi već su nastali zajedničkim radom.
|
U svakoj kompaniji postoji 20% zaposlenih koji rade sa sjajem u očima, sebe radi. Vole to što rade, prihvaćaju izazov, šire entuzijazam… Ako uvide da nitko ne prepoznaje (sustavno) kako oni rade (osim ponekog tapšanja po ramenu), da im nitko ne daje priliku da sudjeluju u kreiranju planova… zaključe da je najbolje otići iz kompanije i potražiti sustav u kojem će njihov doprinos biti prepoznat.
Postoji također 20% zaposlenih koji će nasuprot tome iskoristiti svaku priliku da ne rade.To su oni koji “hvataju krivine” kad god stignu jer “nisam valjda lud da radim kad to ionako nitko ne kontrolira previše”.
Preostali, veći dio zaposlenih spada u prosjek. A prosjek se ponaša onako kako menadžment tolerira. Ukoliko se u kompaniji ne vrednuje rad, inicijativa, entuzijazam tada prosjek, na žalost, zaključi da je lakše ići linijom manjeg otpora i ne truditi se. Ionako mi nije jasno rečeno što trebam raditi, do kada…
Postavljanje ciljeva, budžetiranje, performance management ili mjerenje učinka, godišnji razgovori, planiranje prodaje nisu pomodne izmišljotine zapadnog menadžmenta već alati za pokretanje najvrjednijih resursa kompanije – ljudi.
|
Menadžer, vlasnik, direktor, gazda ili nadređeni koji ne žali vremena i truda da se bavi ljudima ima tri moguća pozitivna ishoda:
Prvi je da oni najlošiji zaposleni, koji ne vole raditi, potraže neko drugo radno mjesto u nekoj drugoj kompaniji gdje NEĆE RADITI (jer više nije mutna voda pa ne mogu muljati).
Drugi je da prosjek zaposlenih počne oponašati najbolje, jer se kroz godišnje razgovore, mjerenja učinka, planiranje prodaje, postavljanje ciljeva jasno iskazuju rezultati i najbolji (a to se očito vrednuje).
Treći ishod je da će ti najbolji poželjeti ostati u kompaniji u kojoj su prepoznati rezultati, u kojoj sudjeluju u kreiranju budućnosti, u kojoj su im jasni ciljevi, zadaci i ovlasti, u kojoj su im jasna očekivanja, u kojoj sa nadređenim razgovaraju o prostoru za poboljšanje i unaprjeđuju svoje vještine… Od svih navedenih oni vjerojatno mogu birati gdje će RADITI.
|
Razgovarajući sa svojim zaposlenima o ciljevima, mjerenju uspjeha, razvoju - formalnije, barem jedanput ili dvaput godišnje, s jedne strane smanjujemo mogućnost da se “nismo dobro razumjeli” i da nisu jasna očekivanja menadžmenta, a s druge strane šaljemo jasnu poruku zaposlenima da su važni za uspjeh kompanije.
|
|
|
|