|
|
 |
|
|
 |
|
|
Izdvajamo iz broja:
|
|
|
|
|
|
|
|
prof.dr.sc. Zvonimir Pavlek
|
|
|
|
|
Konkurentska prednost je uvjet egzistencije trgovačkih kuća, lanaca i malih trgovina. Prva pomisao kod toga su cijene koje su u većini slučajeva rezultat veličine poduzeća („economies of scale”) i racionalnog poslovanja, ali nije sve u tome. Postoji još mnogo drugih faktora koji djeluju na konkurentske prednosti pojedinih trgovački kuća i samog prodajnog mjesta.
To može biti atraktivnost prodajnog mjesta, ono što privlači kupce, što ih čini lojalnim i zainteresiranim uopće, a ključnu ulogu imaju i sami zaposlenici. Tome treba dodati lokaciju, raspoloživost robama, njihov racionalni smještaj i optimalni izbor po principima category managementa.
Konkurentnost zavisi i o aktualnosti rasporeda roba na prodajnom mjestu, koji se s vremenom mijenja radi novih saznanja, o zadovoljstvu kupaca koje može ići do oduševljenja, a kupci su svakako u središtu pozornosti i trgovaca i dobavljača. Čuveni Sam Walton, osnivač Wal-Marta, znao je upozoravati svoje suradnike da im on nije pravi šef. Pravi šefovi su im kupci jer „…ako nam oni okrenu leđa, otpustit će i vas i mene”.
Tako problem konkurentntskih prednosti valja gledati u rasponu od privlačnih cijena, gdje prednost imaju veliki, pa do odnosa prema kupcima, „toploj riječi”, gdje prednost (zapravo i jedinu prednost) imaju mali. Zaposlenici moraju biti zadovoljni, jer onda to prenose na kupca i tako se krug zatvara. Evo pokušajmo te čimbenike specificirati i opisati.
Cijene
Cijene su dakako važne, a veliki tu imaju prednost ponajprije zbog velikih narudžbi i manjih troškova manipulacije. U tome stoje povoljnije nego mali u odnosu na svoje dobavljače. Međutim to samo po sebi nije dovoljno, odnosno i drugi faktori djeluju na rang cijena u maloprodaji.
Pravu revoluciju u tome izazvao je category management koji pruža model po kojem se roba na prodajnom mjestu nalazi optimalno u onim količinama koje osiguravaju stalnu ponudu na polici, da je nikad nije previše ni premalo i da se jednakomjerno prazni.
U tome je važna selekcija marki unutar kategorije i jedinca (SKU) unutar marke tako da se zadržava samo one koje udovoljavaju kriterijima prometa, dobiti, zaštite od konkurencije i privlačenja kupaca. Taj princip je doveo do drastičnog smanjivanja marki i jedinica i nema više gomilanja onoga što dulje opterećuje zalihe u skladištu ili police. Trgovačke kuće i prodavonice, koje su usvojile te principe, posluju mnogo racionalnije, jer imaju veći obrt u odnosu na raspoloživu prodajnu površinu.
|
Unutar prodajnog mjesta se kategorije slažu tako da odgovaraju ponašanju kupaca. Tako će impulzivni proizvodi biti izloženi na najfrekventnijim mjestima (primjerice desna strana u prolazu, blagajne, čeone police), a oni koji se kupuju s namjerom stvorenom ranije, mogu biti u sredini. Unutar marke se proizvodi pak razvrstavaju tako kako ih se kupuje. Primjerice impulzivni će biti u visini oka, oni s namjerom u donjoj polici, dječji će pak biti u visini pojasa.
No ni to još nije dovoljno. Sve više se pozornost usmjerava i na logistiku do polica. Tu je mnogo racionalizacije unijela tzv. ABC („Activity based costing”) metoda prema kojoj se više ne raspoređuju „zavisni troškovi nabave i prodaje” jednakomjerno po svim jedinicama i ne razmazuju se više kao „putar na kruh”, već se priznaju samo oni koji služe aktivnostima u logističkom putu od skladišta ili kamiona do police. To je dovelo do velikih racionalizacija, jer se uočavaju nepotrebne aktivnosti, stajanje kamiona, radnika…
U velikim sustavima se odnos prema kupcu i prodajnom mjestu tako izoštrio da više nema prostora za stari način prodajnog razgovora u kojem dobavljač nagovara trgovca da mu uzme nešto što nije atraktivno za prodajno mjesto i što bi moglo ostati dulje na zalihi. U ekstremnim slučajevima ide se tako daleko da kupac više ni ne naručuje, već dobavljač sam isporučuje robu prateći kako se pojedini SKU-i ponašaju na polici.
Taj slučaj promovira Wal-Mart gdje dobavljač ima zadatak da slaže robe na polici na unaprijed ugovorenom mjestu i po planogramu, a mora voditi brigu o tome da ne bude previše ni premalo („out of stock”). Zato je Wal-Mart i jeftin, a u skladištu mu se nalazi samo nekoliko postotaka ukupne robe.
Kako da se u tome snalaze mali? To je veliki problem i za njega postoje tri rješenja. Prvo je da se prihvati filozofija category mangementa po kojoj se u malom prostoru nalaze samo one robe koje ne opterećuju zalihe. Drugo je udruživanje koje onda omogućuje bolji odnos prema dobavljačima, primjenu zajedničkih kriterija u promociji, zajedničkoj marki, korištenje resursa u kadrovima i financijama. Treće rješenje je (što je u zadnje vrijeme prisutno u nas), da se ide pod okrilje velikih sustava kao što su Konzum, Metro, Mercator.
|
Cijene danas igraju veću ulogu nego prije. Krizno vrijeme je doba štednje, nastaje suzdržanost u kupnji, pa zato i nastaju borbe cijenama između trgovačkih kuća. Cijene imaju i jednu drugu psihološku poruku. Kupac ide tamo gdje očekuje da će za svoj novac dobiti pravu vrijednost.
Negdje to mogu biti niske cijene, a, negdje (primjerice Limoni, Iris) su visoke ali onda su tu i ekskluzivnije marke od koji se u očekuje više. No često su cijene i percepcija kupaca jer oni nisu u stanju uspoređivati 15 000 artikala (SKU) koliko ima jedan hipermarket, već to može biti koju stotinu.
Poneki lanci vuku imidž da su skupi pa mnogo ulažu u to da kupci shvate da je u stvarnosti drugačije, no u glavi kupaca vlada percepcije skupljeg. Danas se zato mnogo, pa i čak doslovno kopira poruka - „Svaki dan niska cijena” koju je prvi lansirao u trgovini Wal-Mart („Every day low price”). Prednost tog pristupa je da se ne ide na promocije u određene dane, jer su onda kupci u ostale dane suzdržljiviji.
Atraktivnost prodajnog prostora
Atraktivnost počinje od izloga i ulaza, pa se onda nastavlja na unutrašnji ambijent. Izlog privlači i odaje karakter prodavaonice. Pogledajte primjerice dm - odmah ćete uočiti na izlogu dinamiku, optimizam, izabrani tonalitet. Valja imati na umu da izlog nije statičan ni ne treba biti izloženo sve. Optimalno rješenje se traži u temama vezanih uz sezonu, blagdane, prigode ili posebne akcije.
U izlogu odmah prepoznajete duh trgovine, čistoću i da li vlasnici, menadžeri znaju što hoće. Na ulazu stoji primjerice - „Dobro došli…” „Uđite i slobodno pabirčite…”, zatim teme koje očekuju potrošača, a kreatori takovih rečenica kupcu daju dobar znak koji utječe na njegovo raspoloženje. Tema koja je u izlogu, mora biti naglašena u izlaganju u unutrašnjosti, biti posebno označena, promovirana i eventualno dobiti dodatni veći prostor.
To rade i veliki proizvođači koji kod velikih akcija daju ton prodajnom mjestu (pogledajte kad Milka ima akciju – sve je u ljubičastom i u znaku krave…), ili kad uvode nove proizvode od kojih očekuju veliki promet. U okviru akcija nalaze se i posebne prezentacije, degustacije, nagradne igre, a pametna trgovina to prihvaća (naravno u skladu svog kućnog reda), jer kad se u prodajnom prostoru zbiva nešto zanimljivo, nastaje poželjna gužva i prenosi se glas koji potiče – „Tamo se nešto događa!”.
|
Valja imati na umu da oko 70 posto odluka o kupnji potrošači donose na samom prodajnom mjestu - impulzivno kupovanje bez prethodnog planiranja. J&J-a je spoznao veliku važnost tog fenomena i lansirao pojam Shopper marketing, jer se interes seli sve više na prodajno mjesto.
Oglašavanje brandova dosad je ciljalo kupce izvan prodavaonica napuštajući ih u trenutku kad većina potrošača donosi odluku o kupnji. U okviru shopper marketinga pristup je usmjeren prema kupcima baš na prodajnom mjestu. Taj pristup se temelji na marketinškim stimulansima – dizajn (veličina, oblik, boja, pakiranje), cijene (promotivne cijene, znakovi za popuste), na uređenom prodajnom prostoru i promocijama (dijeljenje uzoraka, demonstracija uporabe).
Velika se pažnja usmjerava unutrašnjem uređenju - kreiraju se posebni audio i vizualni, pa čak i mirisni efekti (kod nas zabranjeno?). Ne ostavljaju se ni prazni izlazi („Hvala i sretan put”).
Unutarnji raspored se generalno mijenja barem svakih pet godina, jer se u tom razdoblju mijenjaju postojeća saznanja i sve se prilagođuje novima. Te informacije brzo lete svijetom, a principi category managementa su dostupni svuda i svima jer to postaje globalni projekt. Oni koji to ne slijede, mogu jako zaostati, a krivi su si sami…
Potrošači, kupci
Krilatica koja se danas razvila u okviru sustava category managementa je – Quck Respose (QR). To znači stalno praćenje promjena potrošača, brzo reagiranje na nove zahtjeve i izazove, te koordinirano poboljšanje servisa trgovine i proizvođača. Na tome se stječu nove konkurentske prednosti i prodor sposobnih.
Kod velikih kupce privlači uglavnom sljedeće:
• Vrlo niske cijene (razlika i preko 25%)
• Velike prodajne površine
• Otvoreno 15 ili 24 sata
• Velika parkirališta ili čak besplatan bus
• Ugodan i moderan interijer (glazba, boje, raspored roba, svjetlosni efekti, pa mirisi)
• Stalne promocije
• Servisi (restorani, kafići, frizeri, dostave, čuvanje djece)
• Zabava (kina, internet, igre na sreću).
|
Tako kupovanje postaje sve više doživljaj. Tipični primjer su susjedi Slovenci koji mijenjaju vikend navike - prije su išli u planine, a sada u šoping. Kod nas je to isto došlo do izražaja, ali je palo nakon dolaska krize kad se ljudi ustručavaju od šopinga. Posjećuju centre, ali više gledaju nego kupuju…
Posebni slučaj koji imponira je Tesco koji privlači kupce drugim „trikovima”. Prvo, uveli su zamjenu robe bez pitanja i time su dobili psihološki učinak – bira se roba i nosi kući bez straha. Drugo, uveli su blagajne bez čekanja - čim su dva kupca na blagajni, odmah se otvara nova („One in Front”), Treće, uveli su pomoć kod parkiranja, kod čuvanja djece, kod pakiranja robe, pomoći do parkirališnog mjesta i druge male usluge („Every Little Help”).
Opet se postavlja pitanje – a kako da se u tome snađu mali?
Ljudi zalaze u male trgovine u kućnom haljetku po ono što im nužno treba. Može li i više? Postoje tri mogućnosti. Svraćat će se više ako se nešto na prodajnom mjestu događa. Mala „trgovina iz susjedstva” je pravo mjesto za komunikaciju pa se i tamo mora stalno nešto događati.
Mogu to biti dani isto tako vezani uz prigodne termine, ali kod uspješnih se sreće mnogo kreativnosti - od uskršnjeg zeca, do upaljenih bundeva na dan vještica… Pa događaji vezani uz lokalne ljude, vatrogasce, sportaše, đake, djecu. Mogu biti i natjecanja, iznenađenja – o tome se u malim sredinama rado priča i prenosi („buzz”).
Ono treće zapravo i nije alternativa, već temelj egzistencije malih, a odnosi se na poznavanje svojih kupaca, njihovih imena, potreba, navika. Uvijek im se upućuje prava riječ daje ili prima savjet, sasluša ih se, pomogne ako treba.
Loyality Program
Ono što mali imaju „u malom prstu”, veliki to moraju izgraditi kao sistem. Mali neposredno poznaju svoje kupce i njihove navike, želje, potrebe. Veliki to rade „Loyality” programima, što se vidi u urbanim sredinama gdje većina kupca drži u novčaniku neku karticu od Konzuma, Bille; Mercatora… Trgovina koja nema kartice, u nepovoljnom je položaju. Točkice postaju snažni faktor u odabiru tvrtke i u kupovanju. Kupci za točkice očekuju nagrade i to ostvaruju.
Međutim nastaje novi problem – kad imaju svi, koje su im onda prednosti? I tu su potrebne inovacije i kreativnost. Program lojalnosti ne samo da postaje nužan, već tu sprega s kupcima na kojoj se gradi povjerenje, zavisnost, odanost, dobiva takvu dimenziju da se već počinje pomalo inaugurirati pojam „Loyality marketing”.
To zahtjeva razvoj i otklon od uobičajenih okvira. Biti originalan, biti drugačiji znači stjecati nove konkurentske prednosti pred drugima. I tu ima nekoliko rješenja.
|
Prvo, to su klubovi u kojima se oku-pljaju najveći i najvjerniji kupci koji se druže, sastaju (primjer Tengel-mann, Njemačka), planiraju izlete, događanja, daju prijedloge i stvara se dobra interakcija.
Drugo rješenje su i drugačiji tipovi kartica nagrađivanja. Primjer je Starbucks gdje imaju karticu dobrodošlice, pa rođendansku, pa zelenu, zlatnu, a dopuštaju vam da si je kreirate i sami. Evo opet interakcija.
Treća mogućnost, koja se može preporučiti kao uzor, je veliki američki maloprodajni lanac Nordstrom (obuća, odjeća, nakiti, kozmetika). Oni su spoznali kapitalnu vrijednost – bliski odnosi s kupcima. Onima najvjernijima obraćaju se rukom pisanim karticama, rođendanskim poklonima. To su vidljivi rezultati - oni koji se u kontaktima zbliže, postaju ne samo lojalni već i oduševljeni kupci koji su besplatni promotori tvrtke.
Osobni odnos
Mali grade prednost na osobnom odnosu, a prodaja je prije svega - prijenos osjećaja… To se oduvijek znalo pa su i prodajni treninzi usmjereni na izgradnju pozitivnog razmišljanja. No danas se sve većim istraživanjima neurona u ljuskom mozgu došlo do pojma neuromarketinga koji nam ta saznanja još produbljuje. Do sličnih spoznaja možemo približno doći i sami svakodnevno ili ciljano eksperimentalno.
Stavimo se samo „u cipele kupca” i počnimo u njima hodati prodavaonicom. Primjerice, kad smo u prilici da budemo kupac i onda kad dođemo u prodavaonicu, očekujemo od prodavača komunikaciju koja je usmjerena na rješenja, pozitivan ton, ohrabrenje.
Zato i mi profesionalci učimo ljude da budu na prodajnom mjestu nasmijani, jer osmjeh stvara kod sugovornika dobro raspoloženje, daje mu nadu i sigurnost. Zamislimo sam početak. Kad nas prodavač ljubazno pozdravi, znamo da nas cijeni i to je važan prvi korak.
Kad nam se brižno obrati, znamo da nas respektira. Kad nam se obrati imenom, odmah osjetimo bliskost, povjerenje.Kad nam ponudi čašu soka, kavu, vodu, znamo da je to gostoprimstvo.
Koncepcija neuromarketinga ima svoje jako uporište, jer se zna da sve što smo doživjeli, pohranjeno je u našem mozgu i stvara emocionalnost. Zna se i to da pozitivne emocije prodaju, a negativne ljude dijele.
Zato na treninzima učimo polaznike da se ne prodaje s monologom, već da treba stvoriti dijalog s kupcem i da treba znati aktivno slušati, da se moraju postavljati pitanja, da se govori o rješenjima, a na o problemima, itd.
|
Zašto osobni odnos spada u kompleks konkurentnosti? Ako uzmemo u obzir da je to, pogotovo za male, jedini element na kojem će oni mogu privući i zadržati kupce, učiniti ih lojalnim, onda tome ti mali moraju posvetiti i najviše pozornosti. Tako su se oni održavali u povijesti, a tako se održavaju danas.
Imati u nekoga povjerenje, to je prvi i važan stupanj emocionalnosti, a kad osjetimo poštenje i oduševljenje, onda se skala emocionalnosti penje. Zato konkurentnost čine i zaposlenici, a tome je posvećena kolumna u prošlom broju.
Ovdje se samo još jednom može podvući da motivirani zaposlenici prenose svoje pozitivne osjećaje i entuzijazam na kupce i time stvaraju pozitivne osjećaje i odnose.
Za to u svijetu ima sjajnih primjera kaji su se navodili u ranijim kolumnama, kao što su to Tesco, Starbucks, The Body Shop, dm (pogeladajte taj slučaj kod nas), a pogodite zašto uspješne cvjećarke imaju stalne i oduševljene mušterije…
|
|
 |
|
|
 |
|
|
|