|
|
 |
|
|
 |
|
|
Izdvajamo iz broja:
|
|
|
|
|
|
|
|
prof. dr. sc. Zvonimir Pavlek
|
|
|
|
|
Jedno naše uspješno poduzeće na svojoj internetskoj stranici objavilo je pricip: oduševljeni zaposlenici stvaraju oduševljene kupce i oduševljene investitore, što dokazuju i u praksi. To je zanimljiv i povezan krug. Do sada smo uglavnom govorili o potrošačima i kupcima, ali iza svega stoje zaposenici. Zato i njima treba posvetiti pažnju ako želimo stvarati dobro ozračje za kupce i jaku marku.
Evo „tajne” tog kruga - kad dobru marku prihvate potrošači, onda se novac kao promet i profit vraća u poduzeće i tu stvara zadovoljstvo kod vlasnika, odnosno investitora. Oni dio zarade moraju investirati u razvoj, a dio vraćati zaposlenicima kao nagradu, što onda kod njih stvara visoki stupanj zadovoljstva. Zaposlenik svoje zadovoljstvo koje može biti i oduševljenje, entuzijazam, vraća potrošaču kao osmjeh, servis, proizvod, inovacije, trsi se u procesu. To potrošač osjeti i plaća.
Model „Balanced scorecard”
Taj krug mora biti uravnožen, dobro izbalansiran. Model koji se u tom području naširoko primjenjuje poznat je kao „Balanced scorecard” - BSC. Postavili su ga krajem prošlog stoljeća harvardski profesor R.S. Kaplan i njegov suradnik D.P. Norton.
BSC je cjelovit sustav upravljanja poduzećem, a obuhvaća oblikovanje strategije polazeći od vizije, misije, postavljanja ciljeva do provedbe i kontrole mjerenjem. Tim se modelom upravljanja trasira put i način kako da se vizija i strategija provedu u djelo, ali ciljevi i rezultati moraju biti mjerljivi.
Mjerenja se odnose na perspektivu kupaca, financijske rezultate, interne poslovne procese. To je kontinuirani proces u koji su povezani ljudski potencijali, što znači da je riječ i o kontinuiranom učenju i poticanju rasta. Na taj način BSC omogućuje usklađivanje resursa i strateških ciljeva.
U kontroli lanca vrijednosti u puduzećima uspostavljaju se mjerila, controling, ali ostaje pitanje – kako se strategija može prevesti u dostupne, konkretne i operativne postupke i upute kojih će se sudionici u lancu vrijednosti pridržavati?
U klasičnom pristupu se na prvo mjesto stavljaju prihodi i troškovi, ali to onda odražava samo prošlost na određenoj distanci. U uspješnim poduzećima dobro razumiju zašto se postiže profit i da to nije zbog toga što to proizlazi iz računa. Posao stoji na više nogu, Poduzeće je usmjereno prema stvaranju vrijednosti u budućnosti i BSC je okrenut u tom smjeru.
Osim financijskih, moraju se operacionalizirati i druga mjerila, jer su profit i promet glavni ciljevi prodaje koji se postižu stvaranjem optimalnih odnosa s profitabilnim kupcima. Prema tome, mora se mjeriti tržište i perspektiva kupaca, njihovo zadovoljstvo, kao i sami procesi, te doprinos zaposlenika. Moraju biti zadovoljni i zaposlenici koji u procesu proizvodnje i cijelom vrijednosnom lancu isporučuju proizvod i uslugu u kvaliteti koju će kupci prihvatiti.
|
Financijska se perspektiva odnosi na ciljeve usmjerene na prinose, ali oni nisu dovoljni jer ne govore o uzrocima koji su doveli do odstupanja. To je zadatak sljedeće veze. Npr., financijski uspjeh dolazi zbog visokog stupnja zadovoljstva (u najvišem stupnju oduševljenja) kupaca.
Financijski uspjeh i zadovoljstvo kupaca postižu se stvaralačkom i radnom sposobnošću i procesima unutar poduzeća. Kad se tako sastavlja među sobom povezani sklop, to znači da se ciljevi s perspektive unutarnjih procesa moraju formulirati i usmjeriti prema potrošačima i financijskim rezultatima.
Gledano s perspektive učenja i razvoja zatvara se praznina između ciljeva koje se želi ostvariti i ljudi koji to trebaju postići. U tom zatvorenom krugu, u kojemu djeluju uzroci i posljedice, mora se mjeriti i zadovoljstvo zaposlenika, ali se ono ne može odvajati od prethodnih faza a to su – zadovoljni kupci, investitori i uspješni procesi.
Iz toga proizlazi da se BSC može shvatiti kao instrumentarij upravljanja usmjeren na ostvarenje ciljeva, vizije, strategije, kojima se kvalitativne i kvantitativne mjerne oznake dovode u međusobnu povezanost iz navedenih četiriju perspektiva.
Iz jasne vizije tih perspektiva izvode se strateški ciljevi, dovode se u međusobnu vezu, a putem kvalitativnoga i kvantitativnog označavanja operacionaliziraju se, postaju mjerljivi tako da se mogu uspoređivati s ostvarenjima. Oznaka balanced odnosi se na uravnoteženje dugoročnih i kratkoročnih ciljeva, novčanih i nefinancijskih oznaka, unutarnjih (zaposlenici, procesi) i vanjskih (tržište, kupci) mjerila.
Koje je mjesto marke u tom krugu?
Poslovni proces počinje s vizijom - da znamo kuda idemo i kada ćemo postići naše cljeve. Vizija je veliki motivator zaposlenika koji očekuju da će postići zacrtani cilj, pa se upiru da ga ostvare. To ih vuće i motivira u poslu, čak i kad su im privremeno plaće manje.
Misija pak govori tko smo mi, koji je naš identitet, što želimo postići u očima potrošača, investitora. Misija je temelj na kojem se gradi identitet marke i zadire u njenu suštinu, ona joj daje duh koji se slijedi. Time se zaposlenici poistovjećuju, a oni i grade identitet kojeg potrošači percipiraju zavisno od toga kako im se prenosi. Tako u njihovim glavama nastaje slika, imidž o marki, skolnost da je se odabire i slijedi njezina ideja.
Primjerice, ideja Nike-a je poziv na pokret („Just do it”) za sve koji to žele, kod Vegete je bilo kulinarstvo, Amazon nam je približio svijet znanja u svako doba dana, Red Bull je ideja okupljanja...Svaka jaka marka ima temeljnju ideju s kojojm se poistovjećuju zaposlenici i oni s njom žive.
|
Motivirani zaposlenici
Kad se dinamički sagleda cijeli proces u kojem se jedna perspektiva nadovezuje na drugu, onda proizlazi da je to krug u kojem su sve četiri perspektive (financije, kupci, zaposlenici, učenje) povezane uzročno-posljedičnim načinom, onda je jasno zašto uspješne organizacije imaju zaposlenike koji su motivirani, osposobljeni za trenutni posao i za buduće promjene, motivirani za napredovanje, zadovoljni sa svojim položajem i za to dobivaju kompenzaciju u plaći i specijalnim pogodnostima. Odnos prema njima je pošten, fer, omogućuje im se učenje, provode se treninzi, priznaje se njihova osobnost, cijeni se rad…
Postoje dokazi da se u uspješnim poduzećima ljudi zaista respektiraju, a oni imaju povjerenje u organizaciju. Svoj ponos pripadnosti, angažiranosti, entuzijazam prenose na druge, na posao i konačno na kupce što tržište itekako osjeća.
Primjerice, nekad se dolazak posjetitelja u Podravku dočekivao s oduševljenjem i to su posjetitelji osjetili kod zaposlenika. dm ima najveće plaće u trgovini na malo u Hrvatskoj (2009. prosjek je iznosio 7 200 kn), a to kupci jako osjećaju u njihovim trgovinama, rado tamo dolaze, vjerni su i preporučaju drugima. Tako se marka dm jača.
Investiranja za budućnost nije samo oprema, tržište, proizvodi, jer to nije samo po sebi dovoljno. Organizacije, ako žele dugoročno postizavati povoljne financijske rezultate i rast, moraju imati prave ljude, sustav i postupke. Gledano iz perspektive učenja i rasta, to se odnosi na sposobnost zaposlenika, sposobnost informacijskog sustava i motivacije, osposobljavanje i usklađeno organiziranje ili, kako bi to u autoservisima nazvali – centriranje.
Motivirani zaposlenici moraju biti opremljeni pravim alatom, a organizacijsko ozračje mora biti dizajnirano tako da potiče stalno učenje i unapređivanje. To se prenosi i na vanjski svijet i zato su to ključni elementi za stvaranje zadovoljnih kupaca i stvaranje povoljnih financijskih učinaka.
Pogledajmo svoje okruženje ili proučimo uspješne organizacije i njihove proizvode pa ćemo uočiti da mnogi imaju slična obilježja i ponudu. Po čemu se razlikuju primjerice dvije banke ili dva osiguravajuća društva, ako imaju sličnu strukturu ponude i iste uvjete?
Najprije ćete to osjetiti po tome kako ste tretirani na šalteru. Razlika je sigurno u ljudima, njihovim sposobnostima i vještinama, sklonostima i stavovima. To je danas prava distinkcija u svakom poslu. Zato uspješne kompanije nastoje privući sposobne ljude, a svoje školuju, treniraju, motiviraju u okruženju koje djeluje poticajno i omogućuje stvaralački pristup poslu. Petar Senge, vodeći ekspert na tom području kaže („Peta disciplina u praksi” Zagreb: Mozaik knjiga 2002.): „Učenje se uvijek procjenjuje prema rezultatima.
|
Razlog bilo koje strategije vrti se oko premise da će takva organizacija u usporedbi s tradicionalnim organizacijama postizati znatno bolje rezultate. Bilo da ti rezultati uključuju profit, vrijeme potrebno za izlaz na tržište, privrženost klijenata ili neka druga unaprijed određena mjerila učinkovitosti.”
Cilj – postići visoku sposobnost zaposlenika
Snagu marke mogu graditi sposobni zaposlenici, a kako se postiže visoka sposobnost?
Sadašnji se radni procesi u svim uspješnim organizacijama uvelike razlikuju u odnosu prema proteklom razdoblju. Klasičan fizički rad zamijenili su strojevi, automatika, veća je pristupačnost informacijama, a faze u procesu su povezane i međusobno ovisne. To iziskuje nove vještine radnika, veću motivaciju i razvijanje kreativnih sposobnosti za postizanje ciljeva organizacije.
Promjene su vidljive svuda a veće se kompetencije zahtijevaju od svih zaposlenika, pogotovo u sredinama koje su neposredno vezane uz korisnike. Uzmimo samo primjer banaka i njihovu strukturu u nas potkraj 90-ih. Prije toga se poslovanje odigravalo na klasičan način, u banke se dolazilo tražiti pomoć, uglavnom u vidu kredita.
Sada se pak klijentima sve više nude paketi usluga – kreditni aranžmani, namjenska štednja, investicijski fondovi, police osiguranja, plaćanje putem mobitela, interneta i dr. Zamislite da vam danas, u doba njihove sve veće međusobne konkurencije, službenik na šalteru kaže da se javite šefu, nekome višem u hijerarhiji! Za vas u tom trenutku postoji samo taj zaposlenik kao predstavnik banke ili vaš osobni bankar.
On mora rješavati problem, biti savjetnik, treba znati komunicirati, inače klijent prelazi u drugu banku što se bilježi kao churn rate. Stoga se bankovni zaposlenici moraju dobro pripremiti, biti dobro uvježbani jer se njihov posao razlikuje po osobnom pristupu iz čega proizlazi ugled banke, njezina marka. Zaposlenici moraju naučiti preuzimati nove odgovornosti kako bi postigli svrhu koja je određena iz perspektive korisnika.
Uspješne kompanije imaju planove osobnog razvoja pomoću kojih postižu poželjnu razinu potrebnih vještina u strukturi zaposlenih. U razvoju kadrova predviđa se njihovo postupno usavršavanje – od pripravnika pa do izvršnog operativca, a zatim seniora i certificiranog stručnjaka.
U svakoj je prodornoj organizaciji struktura kadrova, koji prolaze takve procese razvoja i treninga, izrazito povećana u udjelu ukupno zaposlenih. Prije sedam-osam godina takvih je bilo desetak posto, danas je u uspješnim organizacijama njihov udjel i do 80% od ukupno zaposlenih.
|
Kompanije angažiraju i vanjske konzultante ali je iluzija vjerovati da će oni rješavati probleme i otvoriti budućnost pomoću „čarobnog štapića”.
Oni mogu probleme načeti s druge strane, prevladati „slijepilo vlastite organizacije”, ali moraju u kompaniji imati ljude koji ju poznaju bolje, kreativne i oboružane vještinama za ovladavanje sustavima kao što su: Total quality management, Just-in-time, Six sigma i dr..
Moraju biti usmjereni prema kupcima kako bi svoje djelovanje podredili njihovu zadovoljstvu, eliminirali nepotrebne troškove, skratili cikluse u procesima, unapređivali kvalitetu.
Zaposlenici moraju biti inovatori, nositelji ideja. Učinci od primijenjenih ideja, sugestija, kao što su inovacije za tržište, smanjenje troškova i vremenskog ciklusa, utječu na stvaranje pozitivnog okruženja, na jačanje ugleda poduzeća i jake marke. Marka koja nije inovativna gubi bitku na tržištu i slabi.
Od čega zavisi zadovoljstvo zaposlenika?
Za uspjeh organizacije, učinkovitost procesa u lancu vrijednosti važni su moral i zadovoljstvo poslom koji se obavlja. Iz toga proizlazi kreativno raspoloženje za inicijative, unapređenja, povećanje produktivnosti, odgovornost, kvaliteta proizvoda, usluga za kupce i odnos s njima.
Kao i na šalteru banke, slično se može dogoditi i u drugim okolnostima gdje bi u kontaktu s kupcima bile nezadovoljne ili ravnodušne osobe. To mogu biti prodavaonica, servis, putnička agencija i dr. Ako vas još k tome osorno šalju nekom drugom – u vama raste revolt... Zaključite i sami koliko je ponašanje zaposlenika važno u uslužnim djelatnostima, a posredno se to odnosi i na sve koji rade s kupcima, potrošačima, klijentima.
Zadovoljstvo uključuje sljedeće elemente:
• Uključivanje u odlučivanje
• Priznanje za dobro obavljanje posla
• Pristup informacijama
• Aktivna stimulacija kreativnosti i inicijative
• Materijalna kompenzacija
• Mogućnost napredovanja i stjecanja vještina.
|
U sustavu BSC mjeri se doprinos grupa i pojedinaca prema ključnim činiteljima kojima se označavaju financijska područja, kupci, inovacije i rast. U užem smislu se obično na zaposlenike odnose dva mjerila - retencija i produktivnost.
Retencija ili zadržavanje zaposlenika govori o dugoročnim interesima. Oni koji su vezani dugoročno, nositelji su ključnih vrijednosti organizacije, znanja o organizacijskim procesima, imaju senzibilnost za ciljane kupce. Retencija zaposlenika je posebno važna za stručnjake i menadžment koji daje duh organizaciji i ključ su njezina know-how.
Produktivnost zaposlenika je rezultat povećanja i rasta morala, inovativnosti, unapređenja internih procesa i zadovoljstva kupaca. Najjednostavnija mjera ukupne produktivnosti je promet po zaposlenome. To ima i svojih ograničenja jer bi pritisak samo na povećanje prometa u određenoj točki doveo do novih razmjernih troškova ili čak do nepovoljnog utjecaja cijena što bi narušilo profitabilnost.
Prejednostavne igre ili jednostrane akcije u području reduciranja troškova reduciranjem zaposlenika, mogu biti vrlo opasne ako se ne uzme u obzir ono što se u BSC-sustavom želi postići, a to su mjere u skladu s vizijom, strategijom i ciljevima. Ispravni put u razmještaju ljudskih resursa je onaj koji dovodi do stvaranja nove vrijednosti po zaposleniku ili njezina ukupnog povećavanja uz zadovoljstvo, a u konačnici i oduševljenja kupaca.
Ako se postavi cilj – stvaranje kulture za stalno unapređivanje, a mjerila su:
• Broj ideja za unapređivanje i njihova realizacija
• Broj sugestija zaposlenika koje se primjenjuju.
Kada se kao cilj postavi stvaranje kulture za unapređenje i motivaciju zaposlenika, ali ako se to ne institucionalizira, onda se deklarativna opredjeljenja brzo zaboravljaju. U tom se smislu može uvesti sljedeće:
• Obznaniti dobre ideje i sugestije koje se prihvaćaju za primjenu
• Uvesti sustav stimulacije i nagrađivanja dobrih i prihvatljivih ideja.
xxx
Kad uzme u obzir da je marka područje na kojeg je usmjereno cjelovito djelovanje u poduzeću, postaje jasno da se ne može stvarati marka samo oglašavanjem. Marka je dio strategije poduzeća, ona postaje sve veći nositelj njegove vrijednosti.
Tu vrijednost stvaraju zaposlenici u svim fazama procesa ili tzv. lanca vrijednosti. Motivirani zaposlenici doprinose dinamici inovacija, unapređenju procesa, a svoje raspoloženje direktno ili indirektno prenose kupcima koji to vraćaju u novcu za ponuđene vrijednosti. Zato je marka izazov za uspješni menadžment.
Kako je ovdje riječ o procesu, zatvorenom krugu s puno sudionika, onda odumire klasičan menadžer koji naređuje, već se pojavljuju lideri koji vode zaposlenike, motiviraju ih, ukazuju KAKO treba djelovati i ZAŠTO, a ne samo ŠTO treba raditi. Ljudi u procesu moraju znati koja je svrha njihovog djelovanja, koji su im ciljevi, zašto rade, kakav će biti cjelokupni rezultat, a lideri ih u tome moraju nadahnjivati.
|
|
 |
|
|
 |
|
|
|