|
|
Izdvajamo iz broja:
|
|
|
|
|
|
|
|
prof.dr.sc. Zvonimir Pavlek
|
|
|
|
|
Povod za ovaj prikaz je slučaj HGspota koji se nedavno pojavio u sasvim novom ruhu. Naime HGspot je naš najveći maloprodajni lanac za digitalno područje i informatičke opreme. Dolaskom krize zapao je u poteškoće jer se drastično smanjila prodaja tehnike zastupljene u njegovom asortimanu.
Ranije se tamo moglo naći sve što „što ima utičnicu” - kompjutori, televizori, fotoaparati, mobiteli, kućanski aparati… Sve je to došlo pod udar krize i trebalo je pronaći načina kako da se dalje uspješno posluje i nastavi rast.
U tom su se kontekstu postavila dva temeljna pitanje:
1. Koji je to asortiman koji ima zajedničku poveznicu u portfelju?
2. Kako biti poseban kad svi nude isto?
Asortiman svega „što ima utičnicu” nema prave sinergije u potrošnji i kupci su vrlo različiti. Informatička oprema spada u stil života modernih ljudi na području komunikacije, informacije, pa i zabave, dok su kućanski aparati namijenjeni domaćinstvima i imaju strogo funkcionalni smisao.
Informatika spada u potrebe suvremenog čovjeka ali i u životni stil, fotografski aparati također, a i TV aparati. U funkcionalnom smislu u takove prodavaonice pripada i druga prateća kao i potrošna oprema, pa u tome valja pronaći ulogu koja ide prema distinkciji.
Odlučili su se za to da imaju najširi asortiman takove robe u zemlji, ali to nije dovoljno za privlačenje kupaca i stvaranje lojalnih klijenta. Taj široki asortiman je u službi funkcije kompetentnosti. To znači da tvrtka postaje kompetentna za svu IT opremu i da se tamo može pronaći sve što pripada u to područje i da će kupac dobiti savjet od kompetentne osobe.
Na web stranicama idu još i dalje pa ne pokazuju samo opremu koju imaju na lageru, već i kod drugih, a cijene i uvjeti se mogu na stranicama uspoređivati. Tako su došli čak do 40 tisuća artikala.
Alati za odabir marke i asortimana
Što na sve to kažu suvremena dostignuća struke?
Oni koji žele slijediti logiku izbora asortimana, moraju pripaziti na to da dođe do optimalne varijante, a u tom dijelu se mogu poslužiti dva alata koji se uspješno primjenjuju u praksi. Jedno je tzv. GE/McKinsey matrica (razvile su je ove dvije tvrtke), a drugo je danas široko primjenjiv pristup u category managementu.
|
GE matrica je pregled, osnova za evaluaciju i normiranje strateških implikacija. To je matrica od 9 polja (3x3), gdje se suprotstavljaju industrijska privlačnost i poslovne snage, što je na početku bilo važno za oblikovanje multifaktorskog portfelja koji je imao široku primjenu u 80-im i konzultantske kuće su unutar kompanija ukazivale na to kuda investirati, a što napustiti.
Primjerice za atraktivnost se boduju slijedeće varijable:
• Veličina udjela na tržištu
• Tržišni potencijal
• Stopa tržišnog rasta
• Profitabilnost industrije
• Intenzivnost konkurencije
• Moć potrošača
• Tehnološki činitelji
• Financijski činitelji
• Socijalno-politički činitelji
• Okoliš i dr.
Poslovna snaga je indikator relativne uspješnosti promatrane jedinice u odnosu prema konkurenciji, a sačinjavaju je, npr.:
• Veličina prodaje
• Tržišni udio
• Snaga marke
• Pozicioniranje
• Konkurentske prednosti u marketingu, ljudskom potencijalu, kvaliteti, inovacijama
• Proces proizvodnje
• Sposobnost učenja i dr.
Taj temeljni prilaz se može mijenjati, pa se za atraktivnost i snagu mogu koristiti drugi faktori koji se prosude kao važni. Evo jedan drastičan primjer iz prakse koji je odjeknuo u poslovnom svijetu kao hrabrost i uspjeh.
2000. godine Unilever je projektirao petogodišnji program u kojem je trebao reducirati broj marki s 1400 (!) na svega 400.
Cilj je bio da se ulaganja u marketing i druga područja koncentriraju na marke koje su „Powerbrans” i „Jewel”, odnosno snažne i dragocjene kao rang kojeg će se držati u izboru za reducirani portfelj. Projekt je dobio naziv „Put k strategiji rasta”, što je značilo odabiranje marki koje su snažne i atraktivne na tržištu (prema GE matrici) i koje imaju povoljni položaj na matrici rasta i udjela na tržištu (prema tzv. Bostonskoj matrici u kojoj se suočava rast na tržištu prema udjelu u odnosu na prvog jačeg konkurenta).
Odabirom „snažnih” i „dragulja”, reduciraju se troškovi u lancu vrijednosti i u lancu snabdijevanja. Time se osigurava ušteda i potiče se rast izabranih profitabilnih marki. U tom je projektu trebalo odrediti koje će marke biti lokalni igrači, koje globalni, koje se mogu uspješno proširiti, a koje treba prodati ili „ubiti”.
U tom pogledu su analizirani slijedeći položaji marki:
• Prodaja, udjel na tržištu, lojalnost potrošača i njihovo vrednovanje marke
• Relevantnost segmenta u kojem marka djeluje
• Jesu li one strateški značajne za kompaniju s dobrim rastom u budućnosti kao i profitom
• Kakav je odnos ulaganja i profita.
|
Postavljeno je šest ključnih pitanja u odnosu na ulogu marke:
1. Kako se pojedine marke uklapaju u korporativne?
2. Što pojedine marke dobivaju od roditeljske marke, a što uzvraćaju natrag?
3. Kakovu ulogu imaju pojedine marke u portfelju?
4. Jesu li različite marke i podmarke zaista dovoljno diferencirane?
5. Razumiju li potrošači tu diferencijaciju?
6. Je li cjelokupna arhitektura marke snažnija od njihovog parcijalnog zbroja?
Rezultati su bili dramatični. Primjerice, 2001. godine izabranih 400 marki predstavljalo je već 84% prodaje, a za kraj 2004. čak 95%. Te marke su 2001. porasle za 5,3%, a operativna marža na 13,9%.
Odabir prema principima upravljanja kategorijama
Danas se u izboru marke i asortimana unutar nje provodi po principima koji su kao standardni model usvojeni diljem svijeta i bez kojih ne može poslovati ni jedna suvremena trgovina. Svima je stalo da imaju veći promet, veći profit, da imaju marke i asortiman koji privlači kupce, a da pri tome asortiman bude optimalan, da ne opterećuje skladišta i prodajni prostor, da ga ne bude premalo ni previše.
Potrošač je na tržištu suočen s nekoliko stotina tisuća varijanti i raznih jediničnih pakiranja, a u stvarnom životu ima potrebe samo za nekoliko stotina, pa kako onda doći do optimuma?
Polazi se od strateške uloge kategorije. Uloga određuje stratešku važnost kategorije za prodavaonicu, tj. – kako kategorija može pridonijeti u postizanju poslovnih ciljeva i gdje je njezin rang u prioritetima. Udruženje trgovine i proizvođača, odnosno komitet ECR sugerira standardizaciju uloge na četiri područja: destinacija, rutina, povremena i priručna kupnja.
Destinacija označuje primarnog opskrbljivača kategorije koji je prepoznatljiv po pružanju superiorne vrijednosti ciljnoj grupi kupaca i to kvalitetom usluge, proizvoda, asortimana, cijena kao i po tehničkoj opremljenosti. Destinacije postoje primjerice u području kozmetike, namještaja, bijele tehnike, audio i video-aparata, iako se te kategorije nalaze i u drugim prodajnim prostorima gdje nisu u prvom rangu.
Rutina znači imati preferiranog opskrbljivača, koji podmiruje rutinske potrebe, ima dosljednu politiku asortimana i konkurentnu ponudu. Tipični je primjer Konzum gdje će se kupiti proizvodi za njegu djeteta kad se, rutinski, kupuju i živežne namirnice.
|
Priručna kupnja u prodavaonici „iza ugla”, „u susjedstvu” u kojoj se kategorija kupuje usput i u koju se svraća kad u kućanstvu ponestane neke namirnice.
Za svaku od tih prodavaonica bira se asortiman tako da se u velikoj prodavaonici nalazi širi izbor, dok se smanjivanjem veličine ostaje na samo najatraktivnijim proizvodima i markama.
Važno je odrediti stratešku ulogu i značenje kategorije za prodajno mjesto. Prema tom značenju robi se daje važnost pri izlaganju na police, a podjela prema ulozi izgleda ovako:
Nositelj prometa: povećava broj kupaca, podiže prodaju i tržišni udio na temelju proizvoda koji imaju prikladne cijene, promociju, ili su to standardni proizvodi s visokom frekvencijom u potrošnji.
Zaštita teritorija: štiti prodaju i tržišni udio od agresivnih konkurenata, a to su primjerice proizvodi koje se kupuju često, nižih cijena i visokog volumena, kao što je to slučaj s privatnim markama.
„Cash” su proizvodi visokog obrtaja, proizvodi namijenjeni sezoni ili proizvodi u promociji.
„Imidž” - generator su proizvodi visoke kvalitete, premijskih cijena, podižu ugled prodavaonice u percepciji potrošača.
„Profit” - generatori podižu profit i pridonose pokriću u kategoriji putem visoke marže.
„Izazivači” stvaraju posebne impulse posredstvom atraktivnog izlaganja, promocije, odgovaraju na izazove životnog stila ili ga kreiraju i potiču.
To je važno pri selekciji proizvoda, marki i jedinica unutar kategorije.
Možda na prvi pogled izgleda komplicirano, ali u ovom svemu već postoje modeli kao i prikladni softveri (poznati primjerice kao Spaceman, Apolo, a u nas se primjenjuju oba). Tako se preživljava u suvremenom svijetu jer se smanjuju troškovi (prostor, kapital, logistika, manipulacija) i bez toga je teško udovoljiti uvjetima nametnutim na današnjem tržištu.
Sada na primjeru HGspota pogledajmo kako su potražili posebnost u konkurentskom okruženju. Uzela su se u obzir dva činitelja - kompetentnost i suvremeni životni stil.
|
Kompetentnost je naglašena u izboru asortimana, a to se onda mora protegnuti i na ljude. U izboru asortimana vodi se računa o kupcima, njihovim potrebama i željama, a to znači da sve polazi od nabave koja se prema principima category managementa oslanja na duboko poznavanje potrošača.
Stoga nije čudo što je primjerice u dm-u uvedena funkcija „direktor marketinga i nabave”, jer onaj koji nabavlja robu odgovoran je i za njezinu sudbinu na prodajnom mjestu.
Znači da ljudi iz nabave moraju savladati principe category managementa da bi roba bila nabavljena i postavljena optimalno na prostore u skladištu i prodajnom mjestu. Primjerice, uvođenjem category mangementa savladana je jedna temeljna zabluda da roba koja se slabije prodaje mora dobiti više prostora koko bi se prodavala bolje… Obrnuto – roba koja se prodaje bolje zaslužuje i više prostora, jer je to poželjno sa stajališta prodaje i profita.
Vizija misija i prodavači
Sada se ta kompetentnost u nabavi mora protegnuti i na kompetentnost prodavača. Oni moraju biti stručno „potkovani”, ali to nije dovoljno. Kad prodavač počinje nabrajate tehničke komponente u tehničkim kraticama i izrazima, običan kupac koji nije u tome baš previše potkovan, teško se snalazi u bujici tehničkih izraza. Stručni dio u sklopu komunikacija znači samo potporu nekoj tvrdnji.
To je tako i u porukama u oglašavanju kao i u usmenoj komunikaciji. Valja poći od toga da je prodaja prijenos emocija. Kupac je došao u prodavaonicu da zadovolji svoje potrebe a i želje koje odgovaraju njegovom stilu života. Evo simuliranog slučaja koji odražava zatečenu praksu. Ja ulazim u prodavaonicu jer mi je potreban fotografski aparat.
Prodavač navali s tehničkim podacima i u mojoj glavi nastaje konfuzija. Ne znam što bih… Uđem li danas u HGspot, dočekat će me pozdrav, nasmiješeno lice, a na moju nedoumicu postavljaju se pitanja usmjerena na to želim li aparat pokloniti djetetu, a onda ću dobiti prijedlog za jeftiniji aparat koji je kod pada čvrst, a ako idem u planine, onda objektiv mora imati te i te osobine, ako želim za familijarnu idilu ili sjećanje, onda onaj srednje cijene, a ako sam firmani kum onda… itd.
Tad nastane razgovor i u kojem se ugodno osjećam i prodavaču otvaram svoju intimu. On postaje čovjek od povjerenja i kompetentno mi predloži izbor.
|
Čovjek je emocionalno biće! Mi racionalno analiziramo, a odluke ipak donosimo emocionalno i zato je odnos prema ljudima važan. Preferiram marku, prodavaonicu, banku gdje se ugodno osjećam.
Dakle - sklonosti prema markama, prodajnim mjestima zavise o tome kako se čovjek prema njima osjeća – je li ravnodušan, je li zadovoljan, ili čak oduševljen. Zašto ljudi rado odlaze primjerice u dm, one2play…? Pored asortimana, kompetentnih osoba oni su nečim i povedeni, postaju oduševljeni.
To je odnos kojeg treba stvoriti da bi prodajno mjesto bilo distinktivno. Kad se polazi od tih teza, onda se može stvoriti distinkcija, različitost koja će privlačiti.
Kako to izgleda u kreiranju vizije i misije u našem slučaju, tj., kod HG-spota koji mora biti različit od drugih? Znači da mora uzeti u obzir životni stil i biti kompetentan za odabir suvremenih „gadgeta” prema životnom stilu kupca.
Na promociji novog Hspota istaknuta je vizija koja glasi: „HGspot postaje najkompetentnija institucija u regiji jugoistočne Europe za područje digitalnog svijeta povezanog sa suvremenim životnim stilom.” U ostvarenju te vizije ističu novu koncepciju – ne prodaju samo hardvere već stvaraju životni stil temeljen na najboljim softverskim rješenjima i mogućnostima koje se nude u digitalnom svijetu!
To strateško opredjeljenje očituje se i u misiji: „Naša misija su oduševljeni klijenti u razigranoj i dinamičnoj atmosferi u kojoj će moći stjecati visoki rang sposobnosti baratanja alatima potrebnim za suvremeni život i komunikaciju u poslovnom svijetu, učenju i među prijateljima.”
U ostvarenju vizija i misije oslanjaju se na kompetentnost svojih zaposlenika koji će biti inspiracija za vlastitu kreativnost klijenata u ostvarivanju njihove životne sposobnosti baratanjem suvremenim dostignućima u digitalnom svijetu.
U tome je sadržana distinktivnost jer se prati životni stil. U konceptu razvoja predviđa se oblikovanje institucije u kojoj je to zastupljeno i kojoj HGspot misli okupljati stvarne i potencijalne klijete, te one koji postaju misionari marke.
U tome se gaji pozitivni osjećaj u „razigranoj i dinamičnoj atmosferi”, što odgovara zahtjevu stvaranja emocionalnog linka koji je neobično važan za stvaranje vrijednosti marke po čemu se poznate marke razlikuju od onih s manjom cijenom. Kad se slijede takove misli i to kod svih zaposlenika i u svim aktivnostima, onda ne izostaje ni uspjeh.
To se mora protezati u svim sredstvima komunikacije - od weba, oglasa, evenata, a naročito u osobnoj prodaji. Ne može primjerice namršteni šef djelovati na oduševljenje prodavača, a namršteni prodavač ne može djelovati na entuzijazam kupaca, pa onda slijedi i udar na profit kojeg očekuju investitori.
Može li se i to institucionalizirati i postaviti prikladan model? Model se zove Balacad Scorecard, a o tom u jednoj od idućih kolumni.
|
|
 |
|