Seniko studio
Broj 1/2010
Izdvajamo iz broja:
Broj 1-2010 - Ante Gavranović
Hrvatska u potrazi za izlazima iz krize - Ante Gavranović
Dodijeljene "Zlatne kune" za 2009. godinu
Atlantic distributer brendova one2playa
HG Spot predstavio novu poslovnu strategiju
Biovegina robna marka obogatila Konzumovu ponudu ekoproizvoda
NL: Kupci se odriču svega osim kruha
Poslovna logistika u suvremenom menadžmentu - Marina Obšivač
Od loših navika do infarkta
Zvezdan Horvat
...Govorit ću o nekim principima, idejama iz prakse i o njihovoj primjeni. Ako je uvijek kriza, to znači da kriza nije nikada. To je spuštena razina aktivnosti koji traje. Znači, moramo nastaviti raditi kao da nije kriza, a ne da krizu koristimo kao izgovor. Zašto se krizne situacije događaju? Kako mi uobičajeno promatramo probleme?

Zamislite da u organizaciji imate pojave koje su poželjne i očekivane. Znači, nešto želite da se dogodi i dogodi se. To nisu problemi. Sve ide po planu.

Druga situacija je kada se dogodi nešto što je poželjno, ali nije očekivano. U avionu se dogodi situacija da direktor proda nešto i time praktično poveća prihod 100%. To je divno, ali je splet sretnih okolnosti i ako to glorificiramo na kraju dođe do krize – pomislimo da će se i sljedeće godine dogoditi čudo i da ćemo opet porasti 100%, ali pošto se ono, naravno, ne dogodi idemo direktno u krizu.

Sljedeća situacija je ako imamo neprofitabilnu jedinicu, a odnosimo se prema tome kao da je to normalno. Praktično ignoriramo problem. To nije poželjno, ali je očekivano. Kako ništa ne poduzimamo prije ili kasnije ulijećemo u krizu.

Kriza je kada se dogodi nešto nepoželjno i neočekivano. Najvjerojatnije je da smo to mogli predvidjeti, ali iz nekih razloga nismo vidjeli ili htjeli prihvatiti. U praksi se događa kombinacija: ili smo samozadovoljni, ili/i nešto ignoriramo ili/i se dogodi kriza.

Sve to znači da ne vladamo niti svojom kompanijom niti tržištem, ne shvaćamo što se događa. Sir Francis Bacon je rekao da je znanje moć, a to se odnosi i na naše poznavanje bilo kompanije bilo tržišta. Dakle imamo problem znanja, a saznanju moramo krenuti u susret. Čekajući nećemo ga steći.

No, nije tako strašno. Nitko ne može raditi samo uspješne stvari, greške su neminovne. Ali uspjeh nije ne raditi greške, već mogućnost da se one brzo uoče i poprave – koliko brzo se možete podignuti kad padnete.
Svi problemi u kompanijama grupiraju se u uzročno posljedični niz. Najdublje su problemi organizacijske klime, strukture, ovlasti, odgovornosti, planiranja, kontrole. Ti problemi su sistemski. Na njih utječe okruženje i sve što se u njemu događa.

Oni dalje utječu na svakodnevni rad organizacije, funkcije u kompaniji – prodaju, marketing, proizvodnju, nabavu, rad sa ljudima, financije. Okruženje, duboke sistemske stvari i funkcije dalje utječu na krajnje posljedice ili manifestacije problema, a to su često nedostatak novca, preveliki troškovi, neka loša ponašanja, gubitak kupaca i slično. Analogija je sa lošim načinom života, pićem i pušenjem, što prouzrokuje visok krvni tlak koji, ako se ne liječi, dovodi do infarkta.

Ali, kada neko doživi infarkt ne vrijedi mu govoriti da treba pušiti manje, već mu se mora pomagati da preživi. Naravno, ne može mu se reći ni da nastavi raditi sve kao i do sada i da dođe ponovo do infarkta. Slično je i u organizacijama: postoje problemi koje treba odmah zaustaviti, neke treba olakšati, a rješenja nekih ostaviti za vrijeme kada se steknu bolji uvjeti.

Svakako se ne smije ostati samo u môdu sječenja i ishitrenih rješenja. Treba dublje upoznati svoju organizaciju i prema tome djelovati. Nedonošenje odluke je odluka da se ne radi ništa. To vodi u propast. Trebamo shvatiti da krajnje posljedice, manifestacije problema, možemo samo pokušati prekinuti, zaustaviti trend, funkcionalne stvari popravljati, ali rješenje se najčešće nalazi malo dublje u organizaciji.

Dobra strana krize
Postoje i dobre stvari u krizi – izloženi su joj i drugi, pa će tako najjači opstati, dok će slabiji propasti. Dakle, nije loše ako ste među jačima tj. onima koji su spremni na veće zaokrete i promjene.

Posao lidera je da pokušava održati cjelinu, “da iscijeli”, što bi rekao narod. Dakle, da integrira. Održati cjelinu firme je njegova obaveza. Naravno, za kompaniju to još znači i kontaktirati sa dobavljačima i klijentima, održati cjelinu i sa njima, pojasniti im situaciju. U ovim situacijama iskreni odnosi, iskreni odgovori i povjerenje “rade posao”.

Što se radi, a što se ne treba raditi?
Po istraživanjima Ernst Younga, u vrijeme krize kompanije obično otpuštaju ljude, smanjuju troškove za reklamu, smanjuju troškove za istraživanje i razvoj, smanjuju troškove za obuku ili konzalting. Za sve to može postojati razlog, ali ishitren pristup bez rada na prethodno spomenutoj integraciji neće imati smisla.
U vrijeme krize tok gotovine je apsolutno primaran, potrebno je raditi projekcije na bar dva mjeseca. Zajmovi mogu biti dobri, ali se u ovim trenucima postavlja pitanje njihove cijene. Otpuštanje je u redu za loše ljude, ali se postavlja pitanje zašto sada, zašto to niste napravili ranije. U svakom slučaju ne treba mu pribjegavati samo zbog kresanja troškova.

Smanjenje plaća je također moguća opravdana mjera, ali treba važiti i za top menadžment koji i u ovome mora pokazati vodstvo, nikako ne smije ostati po strani.

Nepoduzimanje inovativnih mjera može biti pogubno, jer je upravo ovo pravi trenutak kada tome možete posvetiti vrijeme.

Osobni primjer
Kada razmislim, mi smo u našoj kompaniji, na početku intuitivno, a kasnije sve više smisleno, primjenjivali ove mjere. U vrijeme inflacije smo osnovali kompaniju, što ne samo da je bio poduzetnički inovativan korak, već je nekome možda sličilo na ludost.

Za vrijeme sankcija smo razvijali nove proizvode i pokušali raditi na drugim tržištima. Tijekom bombardiranja smo zvali klijente i dobavljače, razvijali smo prvu verziju seminara “Upravljanje u kriznim vremenima”, ja sam sâm osobno prevodio knjigu i svi zaposleni, uključujući i vlasnike, su imali istu plaću. I pošto je kod nas stalno kriza, slične priče su se i dalje ponavljale.

U vrijeme “narančaste revolucije” zadesili smo se u Ukrajini, kod klijenta. Glavni naši savjeti, uz kratke i jasne sastanke tri puta dnevno, bili su usmjereni na osiguranje dobavljača i klijenata da će biti napravljeno sve što je moguće. Nekoliko godina kasnije, na godišnjoj konvenciji Adizes instituta, taj klijent nam je javno zahvalio za pomoć tijekom krize, ističući da su ti savjeti apsolutno pomogli opstanku njegove kompanije. A to je najveći lanac prodavaonica za djecu u toj zemlji.

Što raditi?
Treba pogledati slabosti svoje kompanije, fokusirati se na integraciju, bilo eksternu bilo internu, rješavati hitne manifestacije kao što je tok gotovine, ali nikako ne zaboravljati da je to “kupovina vremena” za prava rješenja.

Potrebno je sačuvati gotovinu, dobre ljude, organizacijsku kulturu uzajamnog povjerenja i poštovanja, odnose sa kupcima i dobavljačima, optimizam (koji lideri moraju pokazati u ovo vrijeme) i iskoristiti vrijeme za inovativno djelovanje.

Kriza samo ističe loše proizvode i loš prijašnji način rada. Za mnoge stvari koje sada možemo raditi postavlja se pitanje zašto to nismo radili prije. Zato što nam se moglo, ali sada ćemo vjerojatno morati drugačije. Nema čarobnih štapića, samo podizanje razine ozbiljnosti u svakodnevnom radu i bez bilo kakvog razbacivanja.

Poput labuda...
Kako treba izgledati posao lidera moglo bi se opisati primjerom labuda. Labud probleme rješava pod vodom, dok na vodi izgleda dostojanstveno. Jezdi i vodi. To je prava slika liderstva – na stol staviti prave probleme, znalački ih rješavati i optimistično voditi ljude kroz krizu.

Izdvajamo iz broja:
Broj 1-2010
Hrvatska u potrazi za izlazima iz krize
Dodijeljene "Zlatne kune" za 2009. godinu
Atlantic distributer brendova one2playa
HG Spot predstavio novu poslovnu strategiju
Biovegina robna marka obogatila Konzumovu ponudu ekoproizvoda
NL: Kupci se odriču svega osim kruha
Poslovna logistika u suvremenom menadžmentu
Arhiva
   
 
 
Tražilica
 
 
Newsletter

Želite li primati
gospodarske novosti
na Vaš e-mail?
Prijavite se odmah!

E-mail:
Anketa